最近，关于谷歌OKR的资料在各种圈子、群组里被反复分享，初时有人将之抖出来比作神兵利刃，后来又被各种抱有奇思妙想的人祭出来作为各色稀奇古怪观点的论据，譬如：“你看，人家都不考指标的呀！”“扔掉KPI跟Google学习OKR管理方法”“你看，人家考核多简单呀！”“你看，绩效考核毁了索尼！”。今天我们就拿OKR界的教科书——谷歌。
1999年，已经是知名风投KPCB（KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构）合伙人的约翰·杜尔，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR在谷歌终于得以实施。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施（杜尔本人介绍）。
相对于传统的KPI方式，谷歌的OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；OKRs摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来：
1）对于员工而已，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。
2）对于企业目标而言，OKRs化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？这也为peer-review提供了良好的基础。
那么，难道谷歌实行了OKR，内部就没有考核了吗？其实谷歌的当季表现并不会像我们想象的，有配套的激励机制，这也是为什么很多人认为”谷歌没有考核“的原因。然而这并不是说谷歌不考核员工，谷歌每年都会做两次正式的focalreview——这由自评和他评（peerreviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及代提升项；他评要求选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求peers对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其“民主化”的管理理念有关。
当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”（这是HR们最喜闻乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peer-review——其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十分投入。
谷歌最成功的地方是通过OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”，管理模式的变革下而获得了各方面的增长。所以我个人认为OKRs与KPI都是优秀的管理方法，并非不能并存，但是需要找到其中的平衡。“考核”式的管理在当下显然不能给业务带来增长，需要一种新的管理模式变革——OKRs无疑是最好的方法。推荐一款OKR管理软件Tita，其提出的“OKR-E”管理框架帮助数百家知名企业成功实施OKR，并完美落地，一款好的OKR软件能能够更好的协助实施，将公司伟大的战略转化成成果。
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