研发部的人对于项目管理非常熟悉，每个迭代的过程就是一个项目管理进行的过程，可以说属于能把项目管理做好的人群中的佼佼者。但也正是因为对于项目管理过于熟悉，会导致在写研发部的OKR的时候收到影响，错将项目里程碑当成目标的关键成果来建立。
什么是项目里程碑？
项目的各个阶段需要达成的目标可以设立为项目里程碑，通常都会有时间线，上一个里程碑完成进入下一个里程碑。
什么是OKR的关键成果？
衡量OKR是否达成的几个关键标准，没有时间线的先后顺序但会有优先级，关键成果通常会是一个具有挑战性的数据指标或者某件事情具体的一个状态。
那么接下来让我们看具体的例子：
研发部5月产品迭代项目：
里程碑一：完成产品设计与宣讲（5/1-5/8）
里程碑二：进行产品开发与提测（5/9-5/21）
里程碑三：完成二轮验收与上线（5/22-5/31）
研发部5月OKR：
完成一次高质量不延期的迭代：
关键成果一：上线时间为XXX
关键成果二：测试环境bug数量少于XXX
关键成果三：线上相关客户事务少于XX
对比项目规划和OKR，就能看出上文提到过的两者之间的不同。一个是挑战标准，一个是做事情的规划。所以一定不要再用项目管理的思维来思考如何制定OKR了。
如果你还是不能确定自己制定的是否为正确的OKR，那么建议使用Tita的OKRs-E的框架来制定。首先制定目标，目标是一个比较抽象的方向，目标之下制定关键成果指标，最后在关键成果下再分解E执行。制定完之后再审视你的OKRs-E，要确保目标与关键成果，关键成果与E执行是不同的，这样可以避免大部人将具体的执行制定成关键成果，在执行下分解执行就能很容易的发现问题所在。
最后分享给大家一个研发部门的OKRs-E:
O：打造一支高效配合的研发团队
KR1：完善一套完整的迭代流程规范
E：开展迭代流程沟通讨论会（任务）
制定迭代流程规范并进行公示（任务）
每天检查是否有不符合规范的行为进行讨论纠正（循环任务）
开展新迭代规范执行情况反馈会议（任务）
KR2：本周期无因团队配合产生的交付延误
E：本周期产品迭代（项目）
每天检查是否出现延期现象进行讨论与工作调整（循环任务）
KR3：本周期无因团队配合导致的线上事务
E：每天进行线上产品半小时测试（循环任务）
每周进行线上事务复盘会找出原因制定改正方案（循环任务）
看了这些的研发朋友，你知道如何制定OKR了吗？如果你还存有疑虑，请搜索Tita OKR案例库，上千个OKR模板供你借鉴使用。
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
相关文章
-
使用OKR，这些坑你踩过吗
把OKR当成MBO MBO是彼得·德鲁克（Peter Drucker）在20世纪1950年代提出的名为“目标管理”的管理方法，其中，上级直接指定每个员工要实现的目标，通常是长期目标（如一年）。这里的关键词是：指定，每个员工个人，长期。 尽管在指挥与控制时代，这对于管理人员和员工而言仍然可以充分发挥作用，但在数字化和瞬息万变的当今环境中，它已完全“过时”。目标偏离了预期，员工士气低落，MbO模式已经不再适合当下的环境。因此，千万不要把OKR的目标与MbO的目标混淆！ 建议：不应在OKR上以指令的方…
-
实践分享：一定要用OKR进行持续绩效管理的4个理由
你有没有想过，为什么越来越多的企业和个人选择使用OKR？ 因为BOSS要求，我们就要用吗？ 因为谷歌、英特尔、今日头条等企业在用，我们就要用吗？ 以上肯定是有一定的原因，但这不是关键的，接下来我将分享4个一定要使用OKR进行持续绩效管理的理由。 一、OKR是管理发展的必然趋势，是最前沿的管理技术 在目标管理的发展过程中，出现了不同的管理工具，比如： 1954年，德鲁克提出的具有划时代意义的MBO目标管理法； 上世纪六七十年代，针对于美国工厂管理提出的KPI 1981年，卡普兰提出的目标的设计原…
-
定义，编写和实现 OKR 的终极指南
如何使用目标和关键结果来计划（和实现）公司目标 谷歌Google如何从40名员工增长到88,000名员工，全球收入超过100亿美元？当然，他们的杀手级产品，无处不在的搜索引擎和云服务发挥了巨大作用。但是他们还有一个不太秘密的秘密武器：#OKR# 。 Objectives and Key Results（OKRs）由传奇的英特尔首席执行官安迪·格罗夫（Andy Grove）首次开发，是一种协作性的目标设定系统，于1999年被Google采纳。从那时起，OKR不仅帮助谷歌Google（及其他众多公司…
-
OKR如何设定，你确定不来看看？
目标和关键结果。这是帮助公司每个人了解什么是重要的，以及如何衡量什么是重要的一个很好的方法。它本质上是一种很好的沟通策略以及如何衡量策略的方式。这就是我们使用它们的方法。当你成长为一家公司时，最难扩展的就是沟通。这非常困难。OKRs是确保每个人都了解你将如何衡量成功和战略的好方法 OKR是最好的事情，你必须让你的团队负起责任，让每个人都围绕着一个共同的愿景，让你的团队朝着令人惊奇的方向努力（而不仅仅是忙碌的工作）。 在过去的几年中，okr变得很受欢迎，因为大多数大公司都是通过它来设定目标和调整团…
-
2021年，如何利用 OKR 将战略转化为行动？
想象一下，你是办公室主任、战略主管、首席运营官或其他高管。 现在，你所面临的最具挑战性、最令人沮丧、最重要、最有价值的挑战是什么？那季度或年度规划呢？想一想，你付出了多少努力，高管团队从中感受到的清晰度。但现在你面临的艰巨任务是，将所有这些变成一个可执行的计划……全公司都会围绕这个计划进行调整和执行。 你如何做到这一点？ 有哪些步骤呢？ 让我们一起来看看。 但首先：虽然我们经常看到一个小的冠军团队，他们对组织的高层目标负责，并确保 #OKR# 流程在整个组织中传播，但通常是由办公室主任、战略主管…
-
为什么 OKR 做的非常棒，绩效考核却不达标？
绩效考核，一直以来是很多主管的痛点，也许我的作法不一定是最好的，但是我的原则是『不要等他们出错了～才来放马后炮』、重点在于『持续追求卓越的内在驱力（自我实现），而不是引诱改变的外部推力（奖金、职位） 不要等他们出错了，才来放马后炮 曾经听过一个故事：产品团队中，产品负责人总是客套的回答说：“ 团队表现的不错，也没有特别需要团队改善的地方。” 没想到年底绩效考核时，产品负责人突然来了一记回马枪：“团队这一年表现得烂透了，每次开发周期交付的工作，不管品质还是速度都没有达标？” 听得开发团队一脸黑人…
