我们的工作效率和时间价值能够通过合理的计划获得极大的提升。没有什么事情比缩短工作的执行时间更为重要的了，对企业来说，时间就意味着利润，而做计划可以提高管理的“单位时间产出率”。
尽管聪明的管理者知道节省时间的必要性，他们设置了明确的目标来提供行动的方向，规定了具体的任务、安排了恰当的人才来确保完成经营目标，但只有少数管理者真正地了解计划对于时间的意义——表现在时间管理上，多数管理者的工作日志和行程安排都是混乱的，也是被动的。
海森堡的管理生涯是一个很实际的例子。他在数年前帮助一家中国的私募基金进入美国市场，成功地完成了几笔投资后，却很快因为项目操作的优先级出现问题，造成基金的现金流短期断裂，给公司带来了惊人的损失。海森堡没有在基金投资的项目数量与时间安排中间找到微妙的平衡，最严重的时候，他每天要关注17家股票（一个月前他的手中还只有3只股票）。这直接导致了他这位公司管理者用来思考的时间和精力严重不足，以致他患上了焦虑症。
离开私募基金后，海森堡不久即发生精神崩溃。华尔街的观察家对他的遭遇有些不解，因为一个忙碌的基金经理人无疑是幸福的，也是春风得意的。后来，海森堡在邮件中，解释了他当时的内心体验：
“我忽视了管理的根本意义，是最大化地节约时间，而不是让时间变成杂乱无序的演出。如果将来我有机会再次从事管理工作，我不会让工作填满自己的每一分钟，而是专心去做一件事情，管好一个项目，就像电影胶片一样。”
海森堡提出了对所有的管理者均富有参考价值的“胶片管理学”——管理者要做好自己的时间计划，才能体现为积极的工作效率。底线是保持专注，而不是分散注意力。要让自己在某一阶段除了当前的目标，再也没有其他需要全身心投入的任务。就如同电影胶片的放映过程，确立优先级，然后每个时间窗口只处理一帧画面。
如何安排我们的下属？
他说：“为他们做好分工，让每个人都去做一件最紧迫的事情！”
针对旧金山地区3家科技公司的项目组进行了长达6年的跟踪实验，由迈特尔和加州州立大学的林西教授一起主持。针对这些公司内部的两个不同的工作小组——他们的工作性质和任务要求都是类同的——对其工作的计划时间、行动时间和最终的成果进行对比，结果发现：
（1）有充足计划的小组在工作上所需的行动时间较短，计划不完备的小组则需要较长的行动时间。
（2）有阶段计划的小组在行动上效率更高，团队成员配合更为有力。只有整体计划没有阶段计划的小组则效率较低，成员分工也出现了问题。
（3）做计划的时间越长的小组，他们完成工作所需的时间反而更少，表现在计划时间和行动时间加起来的总和要少于另一个小组。他们做计划的时间很短，但行动时间却相当漫长。
（4）从工作成果上看，计划能力强的小组显然更为优秀，计划能力差的小组则工作效率较低，不能更快更有效地完成工作，效果也往往更差。
这表明，“没有时间”不是管理者不去做计划的理由。恰恰相反，我们在做计划的工作上投入了多少时间，就会在工作效率上以成倍的结果得到回馈！不喜欢做计划的管理者终究会失去时间，进而距离实现自己的管理目标越来越远。
内容部分来源：《不会做计划，怎么做管理》
其实不单单是做计划，工作生活中的很多事，我们都在想着节约时间，没有仔细思考有没有一劳永逸的方法。单单是思考还不够，更要勇于多做尝试。
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