OKR要能大规模有效实施，有效的组织环境、解耦的结果应用和便捷的工具支撑三者缺一不可（见图1-1）。
下面将就这三个部分详细展开讨论。
OKR有效实施要素1：有效的组织环境
OKR是基于内在动机理念构建的一种绩效使能方法，它特别适合具有一定自由度、主管充分授权、员工具有自主经营意识的团队。
1999年，帕梅拉·蒂尔尼（Pamela Tierney）等人分析了一家大型药企191名员工的创新绩效表现，发现只有当管理者和员工同时都是高内在动机驱动时，员工才最富创造性。如果主管是高外在动机驱动时，那些原本受高内在动机驱动的员工的创造性甚至会出现一定程度的下滑。
这个研究充分说明，管理者和员工的动机水平必须适配，不能一方面要求员工是内在动机驱动，另外一方面自己却是外在驱动，而在实际管理活动中不断动用各种胡萝卜加大棒方式。理解了这一点，就可以很容易理解为什么那些胸怀改变世界梦想的人，通常不会在一家唯绩效论的企业中长时间做下去。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。只有组织具备授权氛围，具备内在动机的土壤，一棵好苗子才能成为有用之“材”，否则只能成为废“材”。
OKR有效实施要素2：解耦的结果应用
OKR得分一定要和绩效评价分离，只有这样才能让员工制定挑战性目标时抛弃心理包袱。
周京等人在2003年曾做过一个研究，首先根据员工创造性能力将员工分成高创造性（high CPS）和低创造性（low CPS）两类，然后再分别对这两类人群细分成若干组，分别采用自我评估（self-assessment）、他人评估（other-assessment）或者无评估（no assessment）这三种评估方式，以检测各种不同评估条件对不同创新人群的影响（见图1-2），结果发现：
（1）对那些高创造性员工而言，采用自我评估方式时，其创造性最佳（自我评估/高创造性组合）。
（2）对高创造性员工，采用他人评估和无评估两种方式对员工创造性的影响并无明显差异（他人评估/高创造性、无评估/高创造性）。
（3）对那些低创造性员工而言，采用哪种评估方式对他们的创造性也并无明显差异（自我评估/低创造性、他人评估/低创造性、无评估/低创造性），但相对而言，在采用他人评估方式时，其创造性表现略好一些，但差异并不显著（他人评估/低创造性组合）。
这一研究充分说明，采用自我评估的方式所带来的价值是显而易见的。对高创造性员工而言，它能促进其创造性表现；而对低创造性员工而言，花时间在他们身上进行的他人评估所带来的收效似乎微乎其微，这和让他们进行自我评估没有明显差异。一般而言，创新型企业在人才招聘时，都会刻意地识别创新人才，也就是说，进入企业内部的员工通常都是高创新的。如果你自信你企业的员工都极具创造性，那么你大可放心大胆地取消显性的绩效评估，这样做只会让企业更具创新性。
还记得在2012年率先在全球取消绩效评估的那家公司吗？它叫奥多比系统公司。2018年《财富》杂志报道了美国100家最适宜工作的公司中，它排在26位。2017年，该公司共有960名员工申请了专利，人均专利数从废除绩效评估（2012年）前的0.57%提升到2017年的2.66%。现在，奥多比公司员工“真心感觉在这里工作非常幸运”。在取消绩效评估后的5年时间里，奥多比系统公司的股价上涨了近4倍。
OKR有效实施要素3：便捷的工具支撑
我们已经知道，OKR有5个固有特性：
- 公开透明：默认情况下，OKR是全公开的，对所有人均可见。
- 敏捷开放：OKR制定后并非就要一成不变僵化地去执行，而是实时匹配外部环境的需要去调整。同时，OKR完成进展也要定期地知会相关人，促进协同。
- 自下而上：OKR倡导自下而上的目标制定，从而释放员工的自主性，增加员工的承诺意识。
- 评价解耦：OKR意在做大蛋糕。在做蛋糕的时候，你心里应该想的是如何把蛋糕做得更大，而非想着怎么样才能分到更多的蛋糕。华为一位主管形象地打了这么一个比喻：OKR意在打造一支崇高的作战部队。全体指战员心中想的，都是如何赢得最终的战争胜利。这种在作战时只想着赢得战争，而非想着分享胜利果实的做法，正是OKR同绩效评价解耦所要达成的效果。
- 社交互动：OKR开展过程中，团队成员之间应该围绕OKR进行密切交流和互动，通过互动实现社交化辅导，改变传统的单一的主管辅导模式，这也是高绩效团队的一个显著特征。
一个能便捷支持OKR上述5大特性以及同行评议的IT工具非常有必要，这是大规模开展OKR的一个前提。
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