第一章
Plan→Do→Check→Adjust
PDCA:成功与否有一半是在Plan阶段就决定了
没有课题时也可以用PDCA
- 成功：为甚么成功？
- 不单是失败要原因分析
Plan:明确目标，再找出课题（problem，subtask）
Do:分解成多个行动，落实方法，彻底执行
第二章 Plan
阶段1:目标定量化
- 达成日、定量化、适度具体化
- 定量化：Key Goal Indicator（KGI）
- 具体化：最理想的时间设定是一到三个月左右
阶段2:过滤与现状之间的差距
- 比较先前执行过的目标和现状
阶段3:思考如何弥补落差
- 从目标回推，应该做甚么？
- 有没有可以强化的优势？
- 有甚么准备不足？
阶段4:选出三个最重要的课题
- 优先度=效果×时间×轻松度
- 选一个效果最高的课题、一个可在短时间内完成的课题
- PDCA是假设性思考，可事后调整
阶段5:课题KPI化
- Key Performance Indicator
- 课题可有多个KPI，或多个课题共享一个KPI
- KPI要可以频繁检视、成果可以数据化
阶段6:思考达成KPI的解决方案
- 大致方向
- 课题有许多复杂因素：要分析现状为何如此
- 有解决方案就立即付诸行动，事后再检视修正
阶段7:赋与解决方案优先级
- 保留到这阶段的都是nice to have以上
- 保留最重要的一两个KPI，舍弃的解决方案可能在日后复活
阶段8:将计划可视化
- 确认高阶PDCA、不做无谓的PDCA、投入资源
OKR: Objectives and Key Results
- 推动业务时，有明确目标（objectives），也强调达成目标时的最重要数据（key results）
第三章：Plan 应用篇
如何plan =因子分解，决定深度和速度
- 列出构成目标和现状的因子
- 找出遗漏、瓶颈、KPI
重点1:提高抽象度之后进行分解
重点2:树状分析探究到第五层
- 树状分析：反复追究Why和How
- 目的：issue具体化
重点3:第一层彻底地进行MECE
- 第一层要尽力精准
- 每一层都MECE会很耗费时间
重点4:不知如何切割时用「程序」来区隔
重点5:简单的课题以「质×量」来切割
重点6:文字化
重点7:用mindmap
第四章：Do
将行动分为Do和To do
- 简单或紧急的会立刻to do
可能遇到的问题：
Plan本身是失败的
- 没有plan，不知如何做，做甚么
- Plan粗糙，知道重点，但没有解决方案
- Plan无用处，了解issue和解决方案，但不能执行
Plan没有落实到任务层级
- 计划溃散，任务太大或太细微，不易处理
害怕失败
- 害怕而没有行动
Do分五阶段
阶段1:将解决方案变为Do
- 抽象的解决方案会变成多个Do
- 具体的解决方案本身就是Do
- Do可以是完结型（one-off）或持续型（on-going）
阶段2:为Do分优次
阶段3:定量化
- Key Do Indicator（KDI）：可以执行到甚么程度（看量不看质）
- 结果（KDP）无法预期和控制，但KDI可以确忍
- 完结型的Do:数据目标，以量计算
- 持续型的Do:追踪一段时间内达成率
阶段4:将Do落实为To Do
- 将Do细分到可具体执行的层级
- 6W3H: Who，Whom，When，Where，What，Why，How，How many，How much
阶段5:确认to do进度
- 在下一次检视阶段确认KDI进度
- 一天一次或一周一次
第五章：Do 应用篇
最理想的状态是维持在适度忙碌的学习区
- 方法：适度调整工作量
一旦成为领导者，就无法专心在自己的工作上，还必须执行高阶PDCA。
压力层级：舒适区Comfort Zone⊂学习区Learning Zone⊂慌乱区Panic Zone
- 舒适区：成长=跳脱舒适区
- 学习区：适度忙碌的学习区，最理想的状况
- 慌乱区：过度忙碌而进入慌乱区，生产力反而会急速下降
时间管理三大原则：
- 舍弃：清点现有的DO，将无用的do舍弃
- 置换：如果没有新的Do，就用重要、紧急矩阵进行比较，加以置换
- 压缩：还是没有新的do进来时，就重点式地重新检视每日的例行工作，将时间压缩 — 缩短例行工作时间，例如用罐头响应复电邮
重要、紧急距阵：（From Covey，“7 Habits”）
纵=重要度：前两名vs其他
横=紧急：不满三个月vs超过三个月
I:重要、紧急
评价是否可委托他人代办
II:重要、非紧急
将来可望有重大回报的项目
持续进行的do
尽可能保留，检讨如何构架化
III:非重要、紧急
他人强烈要求自己可有可无的事
评价是否能够获得对方的谅解
IV:非重要、非紧急
率先去除
执行重要、非紧急事项的方法：
- 将学习项目融入生活中
- 强制转换到紧急领域，强逼自己设定一个时间点做出成果
第六章 Check
检视的对象：KGI（目标达成率）、KPI（次目标达成率）、KDI（行动计划达成率）
- 找出顺利和不顺的原因
失败的模式：
- 埋头苦干不做检视
- 只做检视的形式派：如果计划精确度低（没有KPI）、执行随便（没有KDI），开会也达不到检视的效果
- 长时间做报告
- 论点模糊
阶段1:确认KGI达成率
- 检视频率：KDI（每周）> KPI > KGI（每月）
阶段2:确认KPI达成率
- KPI已量化，容易测定
阶段3:确认KDI达成率
- KDI =能否按预定计划行动
- Check的大部分时间是在KDI检视
阶段4:找出无法完成的原因
KDI:反复问why
- 时间是否充足？
- 为甚么花了时间却达不到目标？
- 执行过程中出现了甚么问题？做法有问题？目标过高？低估所需时间？
- 为甚么没有足够时间？太忙碌？为甚么太忙碌？没有工作动力？
KPI:
- 没有采取行动（KDI未达成）
- Do不足
- 课题遗漏（通常因横向视野不足，看不到真正原因）
看不见的课题：
- 人：执行者的手段、能力、态度
- 情报：情报正确度、新鲜度
- 地区：地区文化习惯、民族性
- 日期时间：时区、繁忙期、季节性活动、民俗日
- 目标：业界、年龄、性别、地位、理念
- 沟通：沟通方法、印象、说服力、信心、心理
计划者多半没能实际掌握执行者的行动
- 因果关系有误（KPI-解决方案-Do-KDI之间某环节关联不足）
阶段5:找出成功的原因
- 修正不好的地方，亦要扩大优点
- 「料理食谱化」：将分量和步骤写下来
失败后有所发现：PDCA cycle有可能从C开始
第七章 Adjust
P:决定目标、思考课题、设定KPI、思考解决方案
- 输出：目标（KGI）、课题（KPI）、解决方案
D:思考将解决方案更具体化的Do、设定其KDI、落实、执行更具体化的To do
- 输出：Do、KDI、To do
C:检视KGI、KPI、KDI找出失败和成功的原因
- 输出：达成率、失败原因、成功原因
A:根据检视结果思考调整方案，与下个循环串联或中止
- 输出：调整方案
调整的四种可能性：
- 目标层级调整
- 计划需要大幅度检视
- 解决方案、do、to do层级调整
- 不需要调整
阶段1:根据检视结果衍生出调整方案
- 检视= KPI/KDI的达成率、失败原因、成功原因
- Case 1:目标层级的调整-课题中止、课题变更、课题追加
- Case 2:目标的大幅度检视-例如从开源改为节流
- Case 3:解决方案/do/to do层级的调整
- 排除已结束的任务或效果差的解决方案
- 追加其他解决方案，调整优先级
- 最初计划精准度高，所以P本身不变，下一步骤直接跳到D
Case 4:不需调整
- 已经有成果，下一个循环可以用同样的KDI行动
阶段2:决定调整方案的优先级，锁定该做的事
阶段3:串连到下一个循环
检视和调整阶段常见的错误：
- 见异思迁：不断改变做法
- PDCA要求最低限度的假设设定、检视期间、行动结果
- 专注在错误的事物上
- 意见无法统一
- 应采用一种方法，另一种作候补，而非两种方法的折衷
- 课题的转嫁
- 组织中的责任分工不明
- 大企业的毛病：没有人可以下合理的判断就不会有人努力工作
- 过程的可视化不完全
- 可视化=减少质疑
- 持续=在做同样的课题？
- 变更=产生疑惑？
- 追加=涉及的领域太宽？
- 变更过程要公开，避免部属不满
第八章 Team work
PDCA十要点
- 利用因子分解来建立精准度高的假设
- 以假设思考和Lean思考运作：情报不足，先动手做，课题就会浮现
- 养成从影响较大的课题着手：从KGI回推，从最有效果的课题开始做
- 有新行动创意时要立刻任务化
- 行动目标数据化：定立KDI
- 每天进行TODO进度管理
- 经常检视
- 分析原因时要抛开执念：进展不顺时要质疑假设
- 迅速串连下个循环：减少时间损失
- 同时运作多个小PDCA比全力运作一个大PDCA更快有结果
半周会议：三天一次，每次三十分钟
- 半周为频率来改变计划
- 避免搁置问题太久
进度可视化：p.203
- 全公司都和道每个人的预定计划，激发责任感
- 共有行动计划，不需要在会议上说明
- 可以追溯过去，有助后来者学习或善后
- 不宜过份细致，以免窒息员工导致动力下降
收集「发现」：改善方法、业务反省、其他地方学到的知识、最近的新事物
指导：
面对问题时：
- 你认为课题是甚么？
- 被甚么绊住了？
- 打算做哪一个？
- 如何安排优先级？
提问方要注意：
- 不要咄咄逼人
- 不要用直接式问法
- 不要因为对方的答案有破绽就全盘否定
- 不用担心沉默，沉默是思考的时间
- 避免提出可以用Yes/No回答的问题
- 提出立场中立的问题，以「那个有甚么效果？」来取代「真的有帮助吗？」
- 不要打断，但要传达事实「我觉得话题已经偏离，还要继续吗？」
横向扩展：
- 想过其他甚么方法吗？
- 如果有其他三种选项，会是甚么？
- 如果还有三个，会是甚么？
- 如果让你去做，你会怎样选择？
- 如果你是社长，你会如何思考/行动？
- 如果还有一个未检讨的课题，会是哪一个？
纵向挖掘：
- 针对XX，你能具脏地说出来吗？
- 如果把XX分解成三个，会怎样？
- 能再继续分解吗？
- 你认为为甚么会变成XX？
- XX的结果代表甚么？
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