- 对齐、拆解和关联的定义
对一个公司而言，OKR的价值有两个方面：一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；另一方面，通过联结OKR让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献。联结是整个OKR制定环节中最为重要的部分，因此请务必认真开展这一工作并真正达成联结目标。当你在实施OKR时，不能想当然地认为低层级团队的OKR天然就是同上层组织对齐的，你必须逐一检查每份OKR，确保它们同公司的战略目标是一致的。下面列出了一些你在审视已联结的OKR时需考虑的因素：
①目标覆盖情况：下层团队在制定OKR时，不可能百分百地影响其上层团队所有的OKR。这里的关键是影响：在我们所处的层级，我们能对上层团队的哪些OKR施加影响？以及我们如何追踪这种影响？然而在评估对齐情况时，重要的是要确保整个企业都已充分覆盖了你最重要的Objective。例如，如果公司层面确立了一个Objective，希望缩短产品开发周期，可在所有已联结的OKR中没有任何一个OKR提到这一点，这就存在很大问题。
② 垂直对齐与水平对齐：有效的OKR需要在纵向和横向两个方向进行延展，尤其是当团队间存在很强的依赖关系时，你应该在已联结的OKR中看到相当比例的垂直对齐和水平对齐情况。
③ 合理的指标评分水平：特别是对那些新OKR，以及那些以前从未考虑过的OKR，要找到合理的评分水准相当困难，这需要大量专业判断才行。要确保指标水平一方面能反映出适度的挑战性，同时又在团队的掌控范围之内。
④ 战略影响：这是一个有效联结的OKR所必须具备的一个共同特点，这个OKR的达成能否促进公司一个或多个OKR的达成？毕竟，这才是联结的根本目的。
⑤ 遵从任何你已经建立的规则：例如，如果你已经要求OKR的数量不能超过一个数字，那么所有联结的OKR都应该遵从这一规则。联结的一个最大好处是允许个体在制定OKR时充分发挥其创造性。但创造也不能漫无边际，毫无规则约束，确保大家遵从一致的规则，有利于帮助大家更好地理解和开展这个项目。
最后的话：
①作为团队领导者，在团队中建制度，一定不要“一言堂”，而要善于引导式提问，让团队伙伴们去思考，因为只有大家内心认可了（也叫做目标达成共识，上下关联），才会去坚决执行，而我们要做的是不断学习如何成为一名“教练型”领导者。
②个人目标与组织目标“对齐”，需要借助一个“中间层”，即“团队目标”，或称为“部门 OKR”，个人目标要向团队目标对齐。团队目标由公司中层管理者来制定，中层是企业的“腰部力量”，对 OKR 的落地及其价值输出，起到了关键性作用。
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