人们有时会责备顾问总是摇摆不定（希望这只是一个幽默），不能具体地告诉客户到底应该做些什么，以解决他们所面临的问题。事实也确实如此，向顾问提出的问题，很多回答都是：“这要看情况”，这也是这一节问题的答案。
是的，你的一些目标可能每个季度都一样，当这些目标对组织的挑战和运营特别重要的时候更是如此。KR也一样，一些KR可能会连续几个季度都是一样的。然而，请回想一下我们在前面讨论过的健康度量项，健康度量项指的是公司应该频繁去度量的那些数字，也许会持续好几年，因为它们代表的是对战略的成功执行。你的Objective和KR有可能就属于这种情况。在健康度量项那节，我们提到过“提升客户忠诚度”这个目标。我们指出净推荐值（NPS）对客户忠诚度而言是一个很有价值的持续性指标，因此可以作为健康度量项评估公司的健康状态，它需要一直保持不变，直至公司改变其战略为止。
因而，“提升客户忠诚度”是健康度量项所要达成的目标，可以称其为健康目标，它是战略转换的关键，并且这个目标在可预见的将来不太可能会变。如果你的战略追求的是“客户亲密度”，并且你希望通过出色的服务培育起同客户的长期关系，那么提升客户忠诚度就将一直是一个主要努力方向，因而把它添加到每个季度的OKR中没有多大意义。所以一定要理解健康度量项和OKR的区别。OKR追求的是通过新颖、创新和创造力去实现突破。年复一年地重复同一OKR只会导致平庸的结果，而这正是OKR所极力避免的。
当你制定OKR时，我们建议你制定少数对你的战略执行而言至关重要的目标。这样的话，它们就不太可能在短期内被修改。起草这些目标有助于你更好地思考你的业务“支柱”：财务、客户、关键流程以及员工。要在你所处的市场中取得成功，你需要哪些关键的目标，这些目标就是你的健康目标。接下来再确定那些能确保你成功达成健康目标的KR。当然，这些KR所代表的也应是健康度量项。
当我们每天走进办公室，很容易就陷入各种紧急问题和危机之中。从某些方面来说，这样做确实很诱人，因为你感觉又把一件事情从待办清单中划掉了，但这通常是以牺牲真正重要的事情（即战略执行）为代价的。通过创建少数几个健康目标和对应的健康度量项，你实际上为后续每个季度的OKR营造起了一种氛围，以持续不断地提醒你什么才是最重要的，最大程度地引起你的关注。
人们有时会责备顾问总是摇摆不定（希望这只是一个幽默），不能具体地告诉客户到底应该做些什么，以解决他们所面临的问题。事实也确实如此，向顾问提出的问题，很多回答都是：“这要看情况”，这也是这一节问题的答案。
是的，你的一些目标可能每个季度都一样，当这些目标对组织的挑战和运营特别重要的时候更是如此。KR也一样，一些KR可能会连续几个季度都是一样的。然而，请回想一下我们在前面讨论过的健康度量项，健康度量项指的是公司应该频繁去度量的那些数字，也许会持续好几年，因为它们代表的是对战略的成功执行。你的Objective和KR有可能就属于这种情况。在健康度量项那节，我们提到过“提升客户忠诚度”这个目标。我们指出净推荐值（NPS）对客户忠诚度而言是一个很有价值的持续性指标，因此可以作为健康度量项评估公司的健康状态，它需要一直保持不变，直至公司改变其战略为止。
因而，“提升客户忠诚度”是健康度量项所要达成的目标，可以称其为健康目标，它是战略转换的关键，并且这个目标在可预见的将来不太可能会变。如果你的战略追求的是“客户亲密度”，并且你希望通过出色的服务培育起同客户的长期关系，那么提升客户忠诚度就将一直是一个主要努力方向，因而把它添加到每个季度的OKR中没有多大意义。所以一定要理解健康度量项和OKR的区别。OKR追求的是通过新颖、创新和创造力去实现突破。年复一年地重复同一OKR只会导致平庸的结果，而这正是OKR所极力避免的。
当你制定OKR时，我们建议你制定少数对你的战略执行而言至关重要的目标。这样的话，它们就不太可能在短期内被修改。起草这些目标有助于你更好地思考你的业务“支柱”：财务、客户、关键流程以及员工。要在你所处的市场中取得成功，你需要哪些关键的目标，这些目标就是你的健康目标。接下来再确定那些能确保你成功达成健康目标的KR。当然，这些KR所代表的也应是健康度量项。
当我们每天走进办公室，很容易就陷入各种紧急问题和危机之中。从某些方面来说，这样做确实很诱人，因为你感觉又把一件事情从待办清单中划掉了，但这通常是以牺牲真正重要的事情（即战略执行）为代价的。通过创建少数几个健康目标和对应的健康度量项，你实际上为后续每个季度的OKR营造起了一种氛围，以持续不断地提醒你什么才是最重要的，最大程度地引起你的关注。
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