做了几十次OKR的分享，问到最多的问题就是：如果OKR不和考核挂钩，那考核应该怎么做？如果你有这样的困惑，这篇文章也许对你有帮助，希望你读完此文，对OKR、绩效管理、员工考核的概念都有个明确的理解。
对KPI的误解
KPI的定义：KPI-关键绩效指标-是一种绩效管理的方法，选择正确的KPI依赖于识别组织当前最重要的事情
KPI原本是基于组织战略制定的关键业务指标，KPI制定的假设就是，完成了组织KPI就可以说明完成了组织目标。
但为什么现在KPI沦落为万人吐槽的考核工具了？问题根源在于，现实中的“KPI”弱化甚至脱离了组织目标的管理。KPI逐级分解下去，的确能产生员工的重点指标，但是这样的分解，并不能完全覆盖员工的日常工作。执行者大概觉得指标管理很方便，就把日常工作计划也变成量化的数据，并和KPI融合在了一起，看似完美。
但实际上这种演进，使得KPI脱离二八原则，弱化了企业核心目标和KPI之间的关联性，甚至有些实践完全走向极端，完全变成考核个人的工具，让99%的人误解了KPI。
对OKR的误解
1.OKR要不要推广到部门和个人？
“OKR只要公司层使用，还是部门、个人层面也可以一起使用”这也是常被问到的问题。我们给出的建议是，小团队、独立的事业部只用组织层面的OKR就可以，部门、个人如果也想实践，建议就叫做目标管理，不要称呼为OKR。
OKR本身是个方法论，也适用于个人和部门，但是实践时，一定要再大家理解组织OKR，能区分目标优先级的前提下去进行，避免目标不聚焦。
2.即使用了二八原则，每个部门一个O，再用KR做指标，好像还是部门KPI。
这个误解来自于OKR 体系中目标和KR是如何产生的，直接从部门入手，给部门设置目标，其实不是讨论组织目标优先级的合适的方法。OKR实践中讨论组织目标时，各部门应该破除界限，集体去思考当下组织应该做什么，什么是组织运转的瓶颈。有些目标，甚至在KR产生时，才能知道对应负责的部门。
从组织运营角度出发，去思考集体的目标是什么，不要贪多，不要把日常的工作任务纳入OKR。目的还是让所有人知道当前什么是最重要的，从组织层面去实践二八原则。
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