如果你误解了KPI,你可能也会误解OKR

做了几十次OKR的分享,问到最多的问题就是:如果OKR不和考核挂钩,那考核应该怎么做?如果你有这样的困惑,这篇文章也许对你有帮助,希望你读完此文,对OKR、绩效管理、员工考核的概念都有个明确的理解。

如果你误解了KPI,你可能也会误解OKR

对KPI的误解

KPI的定义:KPI-关键绩效指标-是一种绩效管理的方法,选择正确的KPI依赖于识别组织当前最重要的事情

KPI原本是基于组织战略制定的关键业务指标,KPI制定的假设就是,完成了组织KPI就可以说明完成了组织目标。

但为什么现在KPI沦落为万人吐槽的考核工具了?问题根源在于,现实中的“KPI”弱化甚至脱离了组织目标的管理。KPI逐级分解下去,的确能产生员工的重点指标,但是这样的分解,并不能完全覆盖员工的日常工作。执行者大概觉得指标管理很方便,就把日常工作计划也变成量化的数据,并和KPI融合在了一起,看似完美。

但实际上这种演进,使得KPI脱离二八原则,弱化了企业核心目标和KPI之间的关联性,甚至有些实践完全走向极端,完全变成考核个人的工具,让99%的人误解了KPI。

对OKR的误解

1.OKR要不要推广到部门和个人?

“OKR只要公司层使用,还是部门、个人层面也可以一起使用”这也是常被问到的问题。我们给出的建议是,小团队、独立的事业部只用组织层面的OKR就可以,部门、个人如果也想实践,建议就叫做目标管理,不要称呼为OKR。

OKR本身是个方法论,也适用于个人和部门,但是实践时,一定要再大家理解组织OKR,能区分目标优先级的前提下去进行,避免目标不聚焦。

2.即使用了二八原则,每个部门一个O,再用KR做指标,好像还是部门KPI。

这个误解来自于OKR 体系中目标和KR是如何产生的,直接从部门入手,给部门设置目标,其实不是讨论组织目标优先级的合适的方法。OKR实践中讨论组织目标时,各部门应该破除界限,集体去思考当下组织应该做什么,什么是组织运转的瓶颈。有些目标,甚至在KR产生时,才能知道对应负责的部门。

从组织运营角度出发,去思考集体的目标是什么,不要贪多,不要把日常的工作任务纳入OKR。目的还是让所有人知道当前什么是最重要的,从组织层面去实践二八原则。

如果你误解了KPI,你可能也会误解OKR


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