什么是OKR？
OKR是一个目标设定框架，许多大型科技公司都在使用它，包括Google，Spotify和Twitter。它们用于在组织中建立一致性并鼓励人们设定延伸目标。在本文中，我们将解释它们的含义，用法，并为您提供OKR示例以帮助您理解该过程。
首字母缩写OKR代表什么？
OKR是“目标和关键结果”的首字母缩写。目标概述了一个广泛的定性目标，旨在推动组织朝着期望的方向前进。简单地说，它问：“我们想做什么？” 一个或多个关键结果可为目标提供支持-衡量我们达到目标的程度。目标是定性陈述，关键结果（KR）是定量的。
OKR的历史
OKR是几种不同的设定目标方法的衍生。目标管理（MBO）是Peter Drucker开发的系统。MBO旨在通过明确定义管理层和员工都同意的目标来改善组织的绩效。德鲁克相信，通过确保员工在设定目标方面有发言权，组织将看到更好的参与和承诺，并使整个组织的目标保持一致。
1981年，乔治·T·多兰（George T. Doran）为设定目标定义了SMART的缩写。SMART的简单性已导致广泛采用，这帮助组织制定了有时限的可衡量KPI支持的更好目标。这种注重结果的方法是OKR模型的关键要素。
平衡计分卡（BSC）由Robert Kaplan博士和David Norton博士开发。平衡计分卡旨在应对企业专注于短期财务成功的文化。平衡计分卡在组合中引入了非财务战略措施，以改善对长期成功的关注。
当安迪·格罗夫（Andy Grove）担任英特尔首席执行官时，他开发了OKR框架。格罗夫认识到了组织内部目标一致的力量（来自MBO）和KPI衡量它们的重要性（来自SMART），并将其转变为我们今天公认的OKR。他认为成功的MBO系统只需回答两个问题：
- 我要去哪里？（目标）
- 我如何调整自己的步调，看自己是否能到达那里？（关键结果）。
格罗夫以另外两种重要方式修改了德鲁克的MBO。他建议更频繁地（每季度甚至每月）设定目标和主要成果，以跟上现代，快节奏的行业。他还坚称，不应将OKR视为法律文件或合同，以免员工实现目标。虽然OKR可以加入绩效评估，但它们只是一个输入因素。这一点很重要，因为它为创建可能会雄心勃勃的目标铺平了道路，但并没有给个人带来在绩效考核到来时他们就会失败的感觉。
这种拉伸的概念对格罗夫很重要。他写道：“目标应该设定在足够高的位置，这样即使个人努力地努力，他仍然只有50-50的机会实现目标。当每个人都在努力取得超越他直接掌握的成就的水平时，尽管尝试意味着一半的时间都失败了，但产出往往会更大。如果您想要的是自己和下属的最佳绩效，那么这种目标设定至关重要。”
虽然安迪·格罗夫（Andy Grove）可能已经开发了OKR框架，但由约翰·多尔（John Doerr）负责将其扩展到英特尔之外。当拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）创立初创公司Google时，他向他们介绍了OKR。他继续担任OKR的传教士，鼓励许多硅谷公司通过在风险投资公司Kleiner，Perkins，Caulfield和Byers中的职位采用OKR。
设定OKR目标
目标是OKR的“ O”。目标是定性陈述，它确定了一定时期（通常为四分之一）的目标。OKR框架警告不要设置太多目标-建议在1-3之间。您设定的目标应该是：
- 鼓舞人心的目标：激发您和您的团队在早上起床并立即开始工作的那种目标。
- 可实现的：当目标应伸展，它们必须是可行的。可以实现伸展的目标是一个很大的动力，但无法实现的目标将产生相反的效果。
- 可控制的：即使您或您的团队正在朝着更广泛的战略目标努力，OKR仍应专注于团队控制范围内的内容，这一点仍然很重要。
- 推动企业实现其战略：组织中的每个人都应该能够解释他们正在从事的OKR（或多个OKR）如何在帮助企业实现其总体战略中发挥作用。
选择OKR关键结果
关键结果（KR）用于衡量实现目标的进度。它们是定量的，通常以百分比表示。您设置的主要结果应为：
- 志向：这是舒展的元素进来，这也是什么分离目标设定的更传统形式的OKR。这种想法是，例如，如果您设定了将销售量提高5％的目标，并且您觉得可以轻松实现，那么您应该将自己的目标定为10％。在整个季度中，您都可以定期检查KR，看看自己的状况如何，同时挑战自己达到目标。但是，如果您没有达到10％的目标会怎样？如果您只达到7％怎么办？这就是OKR的全部目的！通过设定延伸目标，您的销售额比原来的目标提高了2％。使用OKR，并不是一直都达到100％。始终击中100％表示您设置的目标拉伸得不够（沙袋装）。
- SMART：KR必须具体且可衡量。正如Yahoo!首席执行官Marissa Mayer指出的那样，“除非有数字，否则这不是关键结果”。
- 以进度为导向：在整个季度中衡量关键结果。看到您每周如何移动表盘，逐个冲刺，逐个释放，这是非常有益的。看到进步是一个很大的动力，并促使团队继续努力以达到他们的OKR。在设置二进制的KR的地方，或者只能在季度末看到结果的地方，您会抢夺主要动机和定期入住的机会。
重要的是，关键结果应该驱动正确的行为。得到您要衡量的东西是不言而喻的。作为PMO的人，我已经失去了看到KPI出于最佳意图而实施的次数，但最终却导致损害组织的行为。我曾经在一个呼叫中心工作，那里的客户服务代表在通话时长有一个KPI。目标是应在六分钟内处理请求。结果，当他们的通话接近6分钟时，客户常常发现自己被神秘地切断了电话，迫使他们回叫并重新开始计时。设置KR时，请花一些时间考虑团队如何推动负面行为，并在有风险的情况下，确保有互补的KR可以降低风险。在我提供的有关呼叫中心的示例中，
总的来说，OKR的美丽之处在于，它们鼓励设置大胆，具有挑战性的目标 ，以拉伸和集中团队。今天你OKR了吗？
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