如今，“战略执行”一词是管理中的热门话题。我们发现执行人员将其列为组织内最大的头疼问题之一。我们该如何解决？
我们越来越看到的是，领导层决定选择OKR作为一种方法来帮助解决更好的战略执行问题。当OKR的采用和实施正确时，其功能会将战略转化为任何组织都可以采用的一系列文化实践和执行流程。领导者很容易理解为什么他们需要OKR以及他们如何提供帮助，但是许多组织陷入与执行有关的陷阱。
常见的OKR错误
我们发现，组织犯了错误，将过多的重点放在战略上，却没有时间和精力来执行关键任务。公司内的个人拥有有限的时间和精力。如果在计划阶段花费了太多，则几乎没有精力将精力集中在执行上。
规划陷阱
OKR的总体目标是将战略转化为执行力。当组织开始使用OKR时，我们倾向于看到一种模式，其中通过以下方式确定了战略阶段：
- 举行很多非结构化会议。没有明确的目的，我们会浪费时间在没有结果或行动的情况下进行交谈。人们觉得自己在动手的会议破坏了项目的时间，精力和士气。
- 当领导者开始编写他们的第一套OKR时，他们专注于等待提出自己的完美想法，而不是做出决定。
- 此外，他们还迷恋OKR的假定质量。我们遵循公式吗？它足够坚固吗？如果在这里给它评分，John Doerr会给它一个A +吗？
- 在公司范围内的OKR公告中投入了过多的思考。
所有这些行动在组织中消耗了很多精力，而这仅仅是在OKR的战略阶段。约翰·杜尔（John Doerr）有句著名的话：“想法很简单。执行就是一切。” 我们如何缩小规模，使我们的重点不仅放在计划上，而是花在执行策略上？
如何专注于战略执行
简化计划。
必须简化OKR的计划阶段。否则，组织将耗尽其丰富的能源资源，并且该程序将无法嵌入。一种非常有效的简化方法是设置严格的准则。
OKR计划应就如何处理该项目以及这些阶段需要多长时间制定明确的指导原则。尽管人们倾向于在截止日期前发疯，但是必须给他们以重量，以使事情步入正轨。时间表示例如下所示，从最新季度开始3周开始：
- 2周：回顾上一季度的OKR，并与组织其余部分进行众包交流，以帮助他们为下一个80天设定清晰的愿景，并与部门领导共享目标，以带回并与他们的团队共享。
- 1周：敲定团队级别和个人贡献者的OKR。
此设置可确保在3周内确定组织中的每个人并根据其目标进行调整，并可以立即着手实现这些目标。
实施跟踪过程。
我们已经就需要在何处，何时以及在什么级别设置OKR制定了明确的指导原则。现在，人们需要在跟踪整个季度的这些OKR进度方面具有相同的清晰度。
组织未能完全采用OKR的一个重要原因是，领导层对于何时以及如何谈论和评估这些OKR没有给出足够清晰的期望。由于组织需要牢记他们可以切实地致力于此过程的精力有限，因此这带来了一些压力。如果在跟踪方面要求太多，人们就会落伍，很难让我们重新回到高层次的战略思维上。
当启动一个OKR程序，确保定义类型签入的或要发生进展审查。然后，对如何构造这些对话进行某种机制或解释。
签到类型：
- 团队状态更新：计划的团队okr状态讨论
- 经理对话：季度中期教练签到
- 执行okr更新：状态更新和okr调整
例如，团队状态更新是一种签到。也许这些团队每周开会一次，但这可能不是涵盖OKR主题的合适节奏。取而代之的是，OKrs可以每2周一次甚至每月一次触摸一次。
对于经理和员工，1：1对话是利用OKR并专注于重要内容的强大方法。但是，如果领导层要求所有1：1都包括OKR审查，那么这些对话可能会演变成微观管理。相反，领导者可以鼓励经理将OKR作为他们1：1的谈话要点，但是要知道，对于深思熟虑的OKR对话，较大的对话将在季度中期或每月一次进行。
至关重要的是，领导能力不仅要让人们去弄清楚如何以及何时谈论OKR。必须将其明确化-高管必须使其对管理人员而言轻而易举。
赋予团队力量。
团队团队一词来自Stanley McCrystal的管理书籍，内容涉及组织重组，因此它们不是自上而下的层次结构，而是分布式的团队团队。OKR可以是敏捷规划和发展这些强大的团队团队的一种方式。领导者需要理解的是，他们的角色并不是要成为组织中的最终决策者。相反，领导者的角色是创建连接环境。领导者必须为将真相引入系统和发挥功能（如最终网络连接器）做准备。
当领导者推出OKR时，这是查看并查看每个人正在做什么的好方法。但是，在这种情况下，领导者很容易决定每个团队的OKR。这种行为仍然是一种命令和控制的心态，无法很好地为组织服务。
相反，领导者可以查看OKR，并问：“我们的OKR是否为我们提供了一种与一组团队建立更紧密联系的方式？” 领导者需要关注连通性是否牢固以及团队网络是否在线和进行交流。当然，实现我们制定的目标非常重要。但是首先，我们必须测量我们关心的系统的连通性。
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