项目是创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，是企业实现公司战略目标的执行单元。项目管理的概念很多，如下总结的10大基本概念，不论是项目经理，还是项目团队成员，都应该理解和掌握。
理解项目的基本内涵。项目具有独特性（交付成果是独特的，而不是日常重复的）、临时性（具有明确的项目开始和结束时间）和资源有限性（为完成项目任务而分配的人财物资源）。
理解项目干系人的基本概念。干系人通常也称作利害关系持有者，其定义是那些直接或间接参与项目活动，能对项目活动施加影响，并直接或间接受到项目影响，或者认为受到项目影响的人。识别项目干系人，了解他们对项目的看法以及对他们进行分析和管理是项目管理中重要的一环，对项目成功有至关重要的影响。
理解项目的限制因素及其可能发生的变化。项目的限制因素很多，项目限制条件三角形是众多项目管理丛书中讨论最多的。三角上无论是项目的工作内容（有时也叫作质量），还是成本或者工期，任何一个要素的变化都会影响到其他两个要素的变化。
需要强调的是，项目经理需要正确理解质量管理的概念。质量是项目成果固有的属性，它反映项目成果满足客户需求的程度。质量具有经济性、广义性、时效性和相对性，因而质量管理并不要求一味地追求高质量。
倘若项目团队交付的工作成果高于合同质量要求，项目经理是应该争取变更委员会的批准，并把成果记录到项目范围之中，还是应该仅仅交付符合项目质量要求的最终产品？显然后者是一名专业项目经理应该做的。但从另一个方面讲，按要求交付项目成果，并不意味着降低质量标准，因为这样可能会导致项目返工和成本增加。所以，确保项目按质量计划进行，一分不多一分不少地按要求交付项目成果，是项目经理应该努力的方向。
理解工作分解结构的概念。 WBS展现的是交付项目成果所需要完成的全部工作，它一般从交付成果着手，层层分解，逐层细化，细化后的每项项目工作包，都应该指定唯一的识别符，以方便对项目任务进行分配和管理。
理解项目基线和里程碑的概念。项目基线实际上就是将项目的范围、进度、成本、质量等控制指标，以及人员和其他资源等使用指标，配置在项目生命周期的不同时间节点上。项目基线为项目执行提供行动纲领，并帮助项目经理对项目进行监督与控制。里程碑事件是指项目中的重大事件（譬如，特定时间点交付特定项目成果），就像建立在道路旁边刻有数字的固定标志来展示地理位置一样。
理解甘特图和关键路线法制作的网络结构图的用途。甘特图一般用横轴表示时间，纵轴表示项目活动，线条表示在时间轴上的计划任务以及实际执行情况。其应用包括概述和计划项目活动、设计进度安排及关键路径、配置项目资源、协调及帮助监督项目进度等。甘特图的缺点是只能部分体现项目管理的三重约束（时间、成本和范围），而其他制约因素还有很多，所以对复杂项目而言，甘特图的使用受到了限制。
理解项目运行过程中的两大风险并懂得如何进行控制。这两大风险为范围渐变和资源匮乏。范围渐变主要是指项目工作内容发生变化，而项目的完成时间、成本及所需资源却没有发生相应的变化。资源匮乏主要是指项目所需资源没有按项目承诺给予或者不足量给予，造成项目运行过程中资源匮乏。
理解变更请求的管理办法。项目变更是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现，而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更。项目团队及相关干系人需要理解对项目变更进行管理的流程。
理解风险管理的基本概念。风险管理有具体的流程可以指导项目团队进行风险管理。项目风险在识别后，项目经理应确保风险日志、问题日志和应急计划文档的完成。风险评估简而言之就是评估风险发生的可能性以及严重程度，针对不同的风险属性和严重程度，项目团队需要设计不同的应对策略。
理解做好经验教训总结的方法。项目的经验教训是项目资料的重要组成部分。总结经验才能将经验（好的或不好的）转化为知识和财富，总结出的项目资料才能组成项目的历史文档，才能为今后项目运行提供参考消息和决策依据。
项目报告是项目经理进行项目监督、控制和管理的工具。项目报告不仅报告项目运行的具体情况，也为管理者进行决策提供依据。
编制项目报告的方式一般是正式和周期性的，其缺点是报告编制过程中一是信息可能被层层过滤最后偏离本意，二是信息孤立缺乏实际情境，这可能会造成管理人员决策的失误。
总之，项目管理有章可循，读者只需理解项目管理的基本概念、方法、及基本流程，并在实际项目管理的过程中加以应用，这样就可以不断深化对项目管理的理解，并提高项目管理的水平了。
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