我们都清楚的是：关键结果由对应的目标分解而来，并且能够用来判断目标是否实现。一般情况下，当每条关键结果都实现的时候。那么对应的目标也就完成了。
我们前面也讲过o和KR它们之间的逻辑关系有点像论点和论据的关系，O是论点，KR是论据，论点需要论据的支撑但是各个论据直接是需要相互独立的，共同支撑目标的达成，没有先后次序之分。
但我们在实际的操作过程中，所设置的KR经常出现不足以支撑O的情况。
举个简单的例子：你说某凡是渣男。原因是他同时和多名女孩子交往。你说出了你的结论，也给出了支撑你结论的证据。如果变一下，你说某凡是渣男，原因是他昨天晚上去ktv唱歌了。二者没有逻辑上的必然联系，你所说的原因，无法支持你所表述的观点。
再举个例子，目标是销售额实现2个亿，关键成果是每周和客户沟通一次。这样的目标是缺少支撑的。或者是直接将2个亿 的目标拆解成3个KR，如下：
KR1: 5000万
KR2: 1.2亿
KR3：3000万
如果设置成这样的KR，那么就说明我们关注的点在最后输出的结果上，而我们真正应该关注的是在输入的结果上面我们可以做什么，确定你最重要的输入结果，才能对目标有着绝对性的支撑。
只有当关键成果全部实现后，目标会实现的时候，这样的关键成果才是有支撑性的，举例，刚才的关键成果可以改成：销售转化率从8个点增长到12个点。
另外，KR无法支撑O的实现。这个错误很有可能是故意造成的，因为这让团队躺在舒适区，不去做必要的资源/优先级/风险等承诺，这比交付“困难”的KR要容易得多。
这一陷阱极其有害，因为它拖延了发现达成O所需资源的时机，没有及时暴露O不能按计划达成的风险。
可以做一个小测试：如果把所有KR的得分都标记成了1.0，是否仍没有达成所希望的目标或意图? 如果是，那么就需要重新组织KR，直到O下所有KR能完整无误地支撑其达成为止。
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