看到这一节的主题,你大概率会产生疑问:OKRs-E又是个什么东西?

我们在上一节讲到OKR的管理模型,即两个问题:

O:我想要去哪?它代表的是一个清晰且明确的方向。

KRs:我怎么才能到达?它代表的是通过何种路径才能到达,或者是能够证明O可以实现的衡量值。

E(Execute,代表执行)同样也有一个问题:

E:我接下来具体要做什么?它代表的是你在未来一周甚至一天(短期的)的具体工作计划。

OKR代表的是组织未来一个季度的工作重心,明确组织的工作方向和关键的路径,这就好像你在月初的时候立下的一个Flag,具体要做些什么才能实现这个Flog呢?接下来就是每一周、每一天具体要完成的工作任务,关注做什么、怎么做、障碍是什么、创新是什么等等,我们需要对具体的工作过程进行追踪管理,以逐渐达成关键结果。

所以OKRs-E是一个OKR落地执行的保障框架,有目标、有KR、有执行、有追踪、有结果,形成一个完整的工作闭环,Tita系统的核心设计理念就是OKRs-E。

(Tita 系统中有非常强大的E执行模块,即项目管理和计划管理,它采用PDCA的管理模式,在每一个工作环节都能实现闭环管理,并与OKR相互协同)

Tita OKR分享:我们提出的OKRs-E是什么?

接下来我将用一个OKR管理的案例为你还原其具体的管理过程,以明确OKRs-E的管理流程。

Step 1:确定组织的OKR

O:大幅度提升销售额

KR1:签约10个百万级大客户(为了便于展示,只设置一个KR)

Step 2:拆解具体的工作任务( E执行)

销售部门为了签约10个百万级大客户,想要接下来2周做一下工作:

  • 协同运营部门、研发部门组织一次100左右的行业高端分享会,采用会销的方式获取、激活大客户;

  • 通过数据分析,筛选出10个活跃行业的Top客户,主动去开发客户;

  • 为每一个行业制定高质量的案例,提升客户的转化率;

接下来销售部门的员工就需要去执行以上3个具体的工作计划,去邀请客户参会、去陌拜等,在执行的过程中,还会产生很多问题,比如邀约的话术、宣传的渠道、客户的反馈等等,我们需要不断的解决这些障碍,以积累越来越多的成功经验。

这个过程是需要追踪的(OKR定义:是一套明确目标、跟踪目标以及具体完成情况的管理工具和方法,E执行就是追踪具体工作的环节),销售管理者需要及时了解到团队工作的具体动态,以便作出相应的管理调整,这个过程就可以通过Tita系统实现。

(Tita团队每周一下午13:00-14:00召开OKR周会,会明确本周具体的工作计划,接下来只需要员工每天花费5-10分钟时间更新一下所负责的任务进展,整个组织就可以快速实现信息的同步。)

Step 3:OKR的周期性回顾

怎么才能保障 OKR 在推进落地的时候没有问题?这就要通过我们的及时更新进展,做周期性的回顾来保障。例如,团队在每周的周报上,要看 E执行目前的进展是否正常,是否需要调整来保障 KR。

在OKR的周会过程中,我们可以侧重讨论具体的执行过程,关注细节,比如可以提问:

  • 你为了邀约到参会的客户,做了哪些具体的工作?

  • 做的过程中遇到哪些问题/风险?

  • 你是如何解决的/调整的?

  • 有哪些创新的好方法?等等

通过对E执行的关注,引导员工对工作进行深入的思考,以实现员工的快速成长。

Step 4:OKR复盘总结

OKR负责人在周期结束的时候进行OKR自评,并总结经验、查找不足。这个过程同样也要对关键的E执行进行复盘,以便为下一阶段的工作调整提供依据。

在上一节章节中,我们讲到工作管理的底层逻辑:树目标、抓过程、要结果,OKR最关心的就是“抓过程”,E执行恰恰就是解决这个问题的关键。所以,制定好OKR只是第一步,接下来的落地执行、追踪、调整才是关键,通过“抓过程”来实现“要结果”,这个流程就是OKRs-E。

Tita OKR分享:我们提出的OKRs-E是什么?

OKRs-E对组织的价值

帮助组织以正确的思路,明确的框架进行基于OKR的目标管理。

OKRs确保了目标的一致性,明确了整个组织要将精力集中在实现目标的的关键成果上,而E执行则进一步帮助组织明确,想要实现关键成果,必须付出大量执行,通过推进执行,才能实现关键成果,从而达成目标。

很多公司在推行OKR时,往往会将大量的时间和精力放在目标的设定上,只是借鉴了谷歌等公司的OKR应用框架,认为定了一个完美的目标,这项工作就结束了,然后继续去做日常的工作,与没有推行OKR时并没有什么两样。所以OKR推行不下去的,真的是不适合你吗,有没有为OKR的执行和复盘做的什么呢?就如同“写下目标“这一简单行为可以增加你达成目标的可能性;如果你在与同时共享目标的同时,还能够监视目标的过程,那么你的胜算就会更高。


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