你好，我是Tita OKR教练彭博，这篇文章我将带你了解在 OKR 推行过程高频出现的10个问题，以此帮助你提升 OKR 的成功率。本文大约4500字左右，阅读时间11分钟。
如果你的组织正计划或者已经开始实施 OKR，那么你一定要认真阅读这篇文章。在过去3年多的时间里，我们从服务过的100多家各行业企业的 OKR 实践中总结出来的「10个有代表性的问题」，并且我会在每一个问题下「至少给你3个解决办法」，期望既能给你警示作用，又能帮你解决问题。
一、高管「绝对」支持/参与
高管绝对支持/参与是 OKR 成功前提。OKR 是自上而下的组织管理变革，绝不是某一个部门或员工可以推动的，需要高管持续的关注，甚至是参与到其中，以了解实际的管理现状，提升组织对 OKR 的重视程度，从而推动 OKR 的成功落地。
案例：秦朝时期非常著名的“商鞅变法”，在前期得到了秦孝公的大力支持，“立木为信”的典故就是出自于此。商鞅变法取得了非常大成功，秦朝的旧制度被彻底废除，但秦孝公去世后商鞅失去了有力的支持者，继位的秦惠文王不再支持这件事，商鞅最终落下个被腰斩的下场。
从这个案例中，你是否能体会到高管对 OKR 成功推行的重要程度了吗？组织发展的成功是高管意志的直接变现，OKR 这件事情如果不能得到高管的支持，是很难变现的。
具体方法：
- 将 OKR 变成口头禅，“每天和团队说100遍（夸张）”；
- 按要求亲自组织召开 OKR 回顾会、复盘会；
- 以高管的名义给予在 OKR 管理中表现出色的部门/员工奖励，比如请吃饭；
二、至少一名「 OKR 教练 」
OKR 的初期是一个探索的过程，「试错」是必然会经历的，但需要将这种成本降到最低，以避免组织在这个过程中过渡消耗精力，对 OKR 的成功造成打击。
案例：在过去3年多的 OKR 落地辅导中，我们发现90%以上的组织对 OKR 的了解处于基础理论认知的层面，对 OKR 如何推行、如何管理等处于盲区，几乎很少有组织拥有专业的内部教练，这种情况使得组织在推行的初期，需要投入大量的学习成本和试错成本，极容易使组织疲惫，对 OKR 产生怀疑直至失去信心。
OKR 教练是组织的“指南针”，帮助组织规划清晰的推行方案，提供必要的培训辅导，是在 OKR 管理中最重要的角色之一。
具体方法：
- 安排至少一位懂业务、懂管理的员工学习 OKR 的理论及实践方法，为团队设计清晰的推行方案；
- 请一位专业的外部教练，引导组织的 OKR 管理；
- 搭建一个 OKR 学习平台，对组织的不同角色进行持续赋能。
三、选择一款「 OKR 工具」
这里不是广告！！！信息化管理是现代组织管理必须具备的基础条件，能够极大的提升组织管理的效率，确保信息的通达，OKR 系统就像OA、ERP、CRM等工具一样，是组织管理过程中必不可少的落地工具。
案例：2021年6月份曾遇到一个规模比较大企业想要做 OKR，他们的负责人在和我们对接的时候说了一句话让我印象深刻：“对于我们这种规模的企业来说，在工作中最重要的沟通是工作已完成，工作数据信息无法通过即时通信、Excle表格等同步汇总的“。
OKR 最重要的属性就是沟通。即使你的组织只有二三十人，但每天也会产生大量的信息，一天、一周、一个月，你还能将这些信息管理起来吗？是无法实现的。
具体方法：
- 选择一款可以与企微、钉钉等平台数据对接的工具；
- 组织3-5名员工，用1-2周的时间测试系统功能，尽可能选择功能最丰富的，即使是现在可能不会用；
- 重点测试 OKR 系统的工作流程，如制定、对齐（地图）是基础功能，落地执行、追踪、复盘是核心功能，考核是增值功能，另外仪表盘也必不可少。
四、保持「流程简便 」
OKR 的导入不是一蹴而就的，很多案例是以成功者的角度去述说，但它不符合起步阶段的组织。在 OKR 理初期，保持流程的简便，减少学习成本，将精力聚焦在更重要的工作上，是最重要的。
案例：上周有一个负责落地 OKR 的HR与我沟通，说他们正在设计一套 OKR 的相关激励方案，用于全员认可，其中有一个奖项叫“ OKR 风云榜”，评选的标准是“在 OKR 工具中给别人的工作点赞，获赞最多的给予一定奖励”，但又做了一个限定，要对点赞“写明原因”。我就点一个赞还有写原因，我还会愿意做吗？我统计数据的时候还要查看原因，我还愿意统计吗？
很多组织在学习到 OKR 的推行方法之后，认为组织必须要开共识会、每日站会、每周周会、每月月会、每季度复盘会，还要求每周做一次辅导，还要生成反馈报告。我认为这是一个非常好的工作习惯，但不能否认的是，并不是每一个组织的成员都具备这种能力。你需要做的是从0到1，然后才是从1到10。
具体方法：
- 和优秀管理者、团队意见领袖等做调研，梳理他们的工作管理流程；
- 设计一页纸 OKR 管理流程：五号字体、1.5倍行距；
- 组织一次流程研讨会，和大家共同“头脑风暴”出最终的流程。
五、对管理层「持续赋能」
OKR 对组织来说是一个管理工具，由管理层直接应用。对 OKR 的定义是“明确目标、跟踪目标以及具体完成工作的管理工具和方法”，除了「树目标」，OKR 还关注「抓过程」，怎么才能更好的抓过程，是管理层必须具备的能力。
案例：在调研中，几乎85%的中小企业（30-200人左右）在落地初的1-3个周期内，更关注的 OKR 制定和上下对齐，后续的过程管理很少投入精力，和以往的工作管理没有太大变化；46%的的中型企业（200-1000人左右），会将 OKR 与组织现有的能力培训结合起来，不断优化工作的过程管理。结合现在 OKR 推进中取得较好成果的，几乎都是后者。
OKR 最关心的是过程管理，而过程就是怎么安排工作，怎么表扬批评员工，怎么组织高效的会议，怎么引导员工讨论等等，就是怎么做，所以 OKR 的管理过程中会涉及到很多方法，比如GROW教练技术、六顶思考帽等。
具体方法：
- 请一位专业的外部培训师，给团队进行一次培训赋能；
- 聘请优秀的员工进行内部培训赋能；
- 上线一套学习体系，筛选出适合不同部门的管理课程，并设置相应的即时奖励。
六、组建「 OKR 大使」团队
OKR 大使是组织在 OKR 落地过程中的“催化剂”，不仅仅是 OKR 教练，还承担着执行过程中的监督工作，以确保 OKR 有序进行。
案例：珠海某创新中心有300名左右的员工，在推动OKR的过程中，组建了由不同部门员工共同组成的 OKR 大使共计30名，按照1:10的比例对团队的 OKR 管理进行覆盖，实现了 OKR 的成功落地，也成为了国内 OKR 管理领域最成功的组织之一。
OKR 的成功不是靠某一个人的努力而实现的，如果说高管是大脑，教练是骨架，那么大使就是流动的血液，他们确保了组织的信息快速协同。
具体方法：
- 在每一个团队中选择至少1个 OKR 大使，1:20-30的比例即可，建议HRBP、二号位、三号位等；
- 制定一个清晰的 OKR 大使行动手册，明确其具体职责以及奖励；
- 组织 OKR 相关培训，让他们首先掌握 OKR 管理流程和制定方法。
七、关注OKR制定速度和员工参与感
组织中的任何人都必须要参与到 OKR 的管理中来，也可以参与到上一级的 OKR 中，负责其中某一个KR或工作。我需要提醒你的是，初期的OKR制定一定要快速，“拖沓的执行”会让组织失去“OKR的感觉”。
案例：2020年5月份某组织在推行 OKR 的过程中，要求全员制定 OKR。5月初了解到他们已经开始制定 OKR，但6月中旬再次对接，发现他们还在设定 OKR，原因在于“团队有700多个人，每个人至少要设定3个 OKR，我们资源有限，所以校准的比较慢”，最终这个团队的 OKR 项目也不了了之。
在 OKR 推行初期，设定 OKR 一定要关注两个问题：制定速度和员工参与感。如果为了全员设定 OKR 而消耗大量精力，这是非常危险的事情。
具体方法：
- 初期只做管理层的 OKR，员工参与其具体工作，只要组织骨架的OKR成功搭建就能正常运转；
- 规模较大的企业（1000人以上），选择20%作为试点部门试运行，推荐人力部、研发部、销售部等；
- 制定过程中，最低层级的 OKR 邀请员工共创。
八、「沟通」是 OKR 最重要的属性
无论是 OKR 共创会、共识会、每日站会/周会/月会、复盘会，还是一对一沟通，都是沟通。如何沟通？如何做好沟通？是 OKR 管理的核心问题。
案例：北京某知名服务平台在做 OKR 的过程中要求管理层要给员工写周报，每周以「四现象」的方式提交周报，并公开给同事及员工，要求对齐周报进行点评，比如你的看法、你的建议等，通过这样一种方式提升了团队沟通质量，并且让员工有更好的体验。
OKR 是一场沟通游戏，我们开会是沟通，通过培训学习方法是沟通，这是过程管理中最重要的工作形式。如果缺少沟通，OKR 形存实亡。
具体方法：
- 每天开10分钟站会，解决三个问题：做什么、做的风险、需要的支持；
- 以四现象为模型，撰写周报或 OKR 复盘；
- 定期组织头脑风暴会，工作或生活议题均可。
九、可以「关联考核」
OKR 的本质是持续的过程管理，「抓过程」是管理的关键，必要时可以采用制度的方式来约束组织的行为，考核是最直接有效的制度约束。
案例：北京某医药研发公司有着成熟的KPI管理体系，在 OKR 的推行过程中设计了一套“承诺型 OKR 确保KPI，挑战型 OKR 激发组织创新”的模式：承诺型 OKR 必须要达成，严重之前的考核体系，并增加10%的过程考核；挑战型 OKR 是加分项，通过努力达成可以额外获得0.3分加分，未达成没有任何惩罚。在这样一套体系下，提升了员工挑战目标的勇气。
OKR不能与绩效考核关联，这是常识。但很多组织都是第一次推行OKR，无法实现从考核向OKR的直接过渡，所以两者并存是一个必然的局面，“用OKR管过程，用KPI管结果”是最好的过渡方式。
具体方法：
- 将 OKR 分为承诺型和挑战型，承诺型必须达成，挑战型为加分项；
- 考核设计中除了结果、价值观，增加10%的权重作为过程的考核，如按时制定 OKR、按时更新等；
- OKR 的考核延迟应用，比如每月度考核一次 OKR，每半年关联一次薪酬。
十、「坚持」是 OKR 最大障碍
OKR 理论很简单，但最难的在于坚持，通过「不断的重复」将 OKR 这种方法转变成团队的价值观，是需要很长一段时间的，请做好长期的心理准备。
案例：据调研，OKR 成功落地的企业至少都有3年以上的实施经历，比如今日头条9年、Tita7年，国内90%以上的企业都是近两年开始使用的。有超过50%的企业在 OKR 推行过程中只完成了1-2期（半年组左右），在没有得到期望的结果后而选择放弃。
你很少听说国内的哪些企业 OKR 做的非常好，听到的都是谷歌、领英的这些案例，很重要的原因是因为硅谷的运作了20年，而国内的 OKR 管理仍然是一个起步阶段。
具体方法：
- 和你的高管以及团队的主要负责人达成一致，OKR 最少做一年；
- 为整个 OKR 推行设定一个目标：最高目标和最低目标；
- 严格的去执行你的制度，无论是负向的还是正向的。
》总结
看到这里，来判断一下你的组织是不是遇到了类似的风险？一定要提高警惕，赶紧改善。OKR 是一套管理上的系统工程，不可能简简单单就成功运作起来，再重视也丝毫不过！
OKR 管理就好比一个好习惯的养成，你需要坚定的执行+持续的重复+不断的改善，才会逐渐的在组织中将 OKR 成功运用，向谷歌一样成为企业的 DNA，而这些问题是我们面临的最大挑战。所以，赶紧去诊断一下你的 OKR 吧！
最后，我要恭喜你，又学习到一个 OKR 新知识！
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