OKR案例:阻碍成功的10个关键问题,你犯了几个?

你好,我是Tita OKR教练彭博,这篇文章我将带你了解在 OKR 推行过程高频出现的10个问题,以此帮助你提升 OKR 的成功率。本文大约4500字左右,阅读时间11分钟。

如果你的组织正计划或者已经开始实施 OKR,那么你一定要认真阅读这篇文章。在过去3年多的时间里,我们从服务过的100多家各行业企业的 OKR 实践中总结出来的「10个有代表性的问题」,并且我会在每一个问题下「至少给你3个解决办法」,期望既能给你警示作用,又能帮你解决问题

OKR案例:阻碍成功的10个关键问题,你犯了几个?

一、高管「绝对」支持/参与 

高管绝对支持/参与是 OKR 成功前提。OKR 是自上而下的组织管理变革,绝不是某一个部门或员工可以推动的,需要高管持续的关注,甚至是参与到其中,以了解实际的管理现状,提升组织对 OKR 的重视程度,从而推动 OKR 的成功落地。

案例:秦朝时期非常著名的“商鞅变法”,在前期得到了秦孝公的大力支持,“立木为信”的典故就是出自于此。商鞅变法取得了非常大成功,秦朝的旧制度被彻底废除,但秦孝公去世后商鞅失去了有力的支持者,继位的秦惠文王不再支持这件事,商鞅最终落下个被腰斩的下场。

从这个案例中,你是否能体会到高管对 OKR 成功推行的重要程度了吗?组织发展的成功是高管意志的直接变现,OKR 这件事情如果不能得到高管的支持,是很难变现的。

具体方法:

  1. 将 OKR 变成口头禅,“每天和团队说100遍(夸张)”;
  2. 按要求亲自组织召开 OKR 回顾会、复盘会;
  3. 以高管的名义给予在 OKR 管理中表现出色的部门/员工奖励,比如请吃饭;

二、至少一名「 OKR 教练 」

OKR 的初期是一个探索的过程,「试错」是必然会经历的,但需要将这种成本降到最低,以避免组织在这个过程中过渡消耗精力,对 OKR 的成功造成打击。

案例:在过去3年多的 OKR 落地辅导中,我们发现90%以上的组织对 OKR 的了解处于基础理论认知的层面,对 OKR 如何推行、如何管理等处于盲区,几乎很少有组织拥有专业的内部教练,这种情况使得组织在推行的初期,需要投入大量的学习成本和试错成本,极容易使组织疲惫,对 OKR 产生怀疑直至失去信心。

OKR 教练是组织的“指南针”,帮助组织规划清晰的推行方案,提供必要的培训辅导,是在 OKR 管理中最重要的角色之一。

具体方法:

  1. 安排至少一位懂业务、懂管理的员工学习 OKR 的理论及实践方法,为团队设计清晰的推行方案;
  2. 请一位专业的外部教练,引导组织的 OKR 管理;
  3. 搭建一个 OKR 学习平台,对组织的不同角色进行持续赋能。

三、选择一款「 OKR 工具」

这里不是广告!!!信息化管理是现代组织管理必须具备的基础条件,能够极大的提升组织管理的效率,确保信息的通达,OKR 系统就像OA、ERP、CRM等工具一样,是组织管理过程中必不可少的落地工具。

案例:2021年6月份曾遇到一个规模比较大企业想要做 OKR,他们的负责人在和我们对接的时候说了一句话让我印象深刻:“对于我们这种规模的企业来说,在工作中最重要的沟通是工作已完成,工作数据信息无法通过即时通信、Excle表格等同步汇总的“。

OKR 最重要的属性就是沟通。即使你的组织只有二三十人,但每天也会产生大量的信息,一天、一周、一个月,你还能将这些信息管理起来吗?是无法实现的。

具体方法:

  1. 选择一款可以与企微、钉钉等平台数据对接的工具;
  2. 组织3-5名员工,用1-2周的时间测试系统功能,尽可能选择功能最丰富的,即使是现在可能不会用;
  3. 重点测试 OKR 系统的工作流程,如制定、对齐(地图)是基础功能,落地执行、追踪、复盘是核心功能,考核是增值功能,另外仪表盘也必不可少。

OKR案例:阻碍成功的10个关键问题,你犯了几个?

四、保持「流程简便 」

OKR 的导入不是一蹴而就的,很多案例是以成功者的角度去述说,但它不符合起步阶段的组织。在 OKR 理初期,保持流程的简便,减少学习成本,将精力聚焦在更重要的工作上,是最重要的。

案例:上周有一个负责落地 OKR 的HR与我沟通,说他们正在设计一套 OKR 的相关激励方案,用于全员认可,其中有一个奖项叫“ OKR 风云榜”,评选的标准是“在 OKR 工具中给别人的工作点赞,获赞最多的给予一定奖励”,但又做了一个限定,要对点赞“写明原因”。我就点一个赞还有写原因,我还会愿意做吗?我统计数据的时候还要查看原因,我还愿意统计吗?

很多组织在学习到 OKR 的推行方法之后,认为组织必须要开共识会、每日站会、每周周会、每月月会、每季度复盘会,还要求每周做一次辅导,还要生成反馈报告。我认为这是一个非常好的工作习惯,但不能否认的是,并不是每一个组织的成员都具备这种能力。你需要做的是从0到1,然后才是从1到10。

具体方法:

  1. 和优秀管理者、团队意见领袖等做调研,梳理他们的工作管理流程;
  2. 设计一页纸 OKR 管理流程:五号字体、1.5倍行距;
  3. 组织一次流程研讨会,和大家共同“头脑风暴”出最终的流程。

五、对管理层「持续赋能」

OKR 对组织来说是一个管理工具,由管理层直接应用。对 OKR 的定义是“明确目标、跟踪目标以及具体完成工作的管理工具和方法”,除了「树目标」,OKR 还关注「抓过程」,怎么才能更好的抓过程,是管理层必须具备的能力。

案例:在调研中,几乎85%的中小企业(30-200人左右)在落地初的1-3个周期内,更关注的 OKR 制定和上下对齐,后续的过程管理很少投入精力,和以往的工作管理没有太大变化;46%的的中型企业(200-1000人左右),会将 OKR 与组织现有的能力培训结合起来,不断优化工作的过程管理。结合现在 OKR 推进中取得较好成果的,几乎都是后者。

OKR 最关心的是过程管理,而过程就是怎么安排工作,怎么表扬批评员工,怎么组织高效的会议,怎么引导员工讨论等等,就是怎么做,所以 OKR 的管理过程中会涉及到很多方法,比如GROW教练技术、六顶思考帽等。

具体方法:

  1. 请一位专业的外部培训师,给团队进行一次培训赋能;
  2. 聘请优秀的员工进行内部培训赋能;
  3. 上线一套学习体系,筛选出适合不同部门的管理课程,并设置相应的即时奖励。

六、组建「 OKR 大使」团队 

OKR 大使是组织在 OKR 落地过程中的“催化剂”,不仅仅是 OKR 教练,还承担着执行过程中的监督工作,以确保 OKR 有序进行。

案例:珠海某创新中心有300名左右的员工,在推动OKR的过程中,组建了由不同部门员工共同组成的 OKR 大使共计30名,按照1:10的比例对团队的 OKR 管理进行覆盖,实现了 OKR 的成功落地,也成为了国内 OKR 管理领域最成功的组织之一。

OKR 的成功不是靠某一个人的努力而实现的,如果说高管是大脑,教练是骨架,那么大使就是流动的血液,他们确保了组织的信息快速协同。

具体方法:

  1. 在每一个团队中选择至少1个 OKR 大使,1:20-30的比例即可,建议HRBP、二号位、三号位等;
  2. 制定一个清晰的 OKR 大使行动手册,明确其具体职责以及奖励;
  3. 组织 OKR 相关培训,让他们首先掌握 OKR 管理流程和制定方法。

OKR案例:阻碍成功的10个关键问题,你犯了几个?

七、关注OKR制定速度和员工参与感

组织中的任何人都必须要参与到 OKR 的管理中来,也可以参与到上一级的 OKR 中,负责其中某一个KR或工作。我需要提醒你的是,初期的OKR制定一定要快速,“拖沓的执行”会让组织失去“OKR的感觉”。

案例:2020年5月份某组织在推行 OKR 的过程中,要求全员制定 OKR。5月初了解到他们已经开始制定 OKR,但6月中旬再次对接,发现他们还在设定 OKR,原因在于“团队有700多个人,每个人至少要设定3个  OKR,我们资源有限,所以校准的比较慢”,最终这个团队的 OKR 项目也不了了之。

在 OKR 推行初期,设定 OKR 一定要关注两个问题:制定速度和员工参与感。如果为了全员设定 OKR 而消耗大量精力,这是非常危险的事情。

具体方法:

  1. 初期只做管理层的 OKR,员工参与其具体工作,只要组织骨架的OKR成功搭建就能正常运转;
  2. 规模较大的企业(1000人以上),选择20%作为试点部门试运行,推荐人力部、研发部、销售部等;
  3. 制定过程中,最低层级的 OKR 邀请员工共创。

八、「沟通」是 OKR 最重要的属性

无论是 OKR 共创会、共识会、每日站会/周会/月会、复盘会,还是一对一沟通,都是沟通。如何沟通?如何做好沟通?是 OKR 管理的核心问题。

案例:北京某知名服务平台在做 OKR 的过程中要求管理层要给员工写周报,每周以「四现象」的方式提交周报,并公开给同事及员工,要求对齐周报进行点评,比如你的看法、你的建议等,通过这样一种方式提升了团队沟通质量,并且让员工有更好的体验。

OKR 是一场沟通游戏,我们开会是沟通,通过培训学习方法是沟通,这是过程管理中最重要的工作形式。如果缺少沟通,OKR 形存实亡。

具体方法:

  1. 每天开10分钟站会,解决三个问题:做什么、做的风险、需要的支持;
  2. 以四现象为模型,撰写周报或 OKR 复盘;
  3. 定期组织头脑风暴会,工作或生活议题均可。

九、可以「关联考核」

OKR 的本质是持续的过程管理,「抓过程」是管理的关键,必要时可以采用制度的方式来约束组织的行为,考核是最直接有效的制度约束。

案例:北京某医药研发公司有着成熟的KPI管理体系,在 OKR 的推行过程中设计了一套“承诺型 OKR 确保KPI,挑战型 OKR 激发组织创新”的模式:承诺型 OKR 必须要达成,严重之前的考核体系,并增加10%的过程考核;挑战型 OKR 是加分项,通过努力达成可以额外获得0.3分加分,未达成没有任何惩罚。在这样一套体系下,提升了员工挑战目标的勇气。

OKR不能与绩效考核关联,这是常识。但很多组织都是第一次推行OKR,无法实现从考核向OKR的直接过渡,所以两者并存是一个必然的局面,“用OKR管过程,用KPI管结果”是最好的过渡方式。

具体方法:

  1. 将 OKR 分为承诺型和挑战型,承诺型必须达成,挑战型为加分项;
  2. 考核设计中除了结果、价值观,增加10%的权重作为过程的考核,如按时制定 OKR、按时更新等;
  3. OKR 的考核延迟应用,比如每月度考核一次 OKR,每半年关联一次薪酬。

十、「坚持」是 OKR 最大障碍 

OKR 理论很简单,但最难的在于坚持,通过「不断的重复」将 OKR 这种方法转变成团队的价值观,是需要很长一段时间的,请做好长期的心理准备。

案例:据调研,OKR 成功落地的企业至少都有3年以上的实施经历,比如今日头条9年、Tita7年,国内90%以上的企业都是近两年开始使用的。有超过50%的企业在 OKR 推行过程中只完成了1-2期(半年组左右),在没有得到期望的结果后而选择放弃。

你很少听说国内的哪些企业 OKR 做的非常好,听到的都是谷歌、领英的这些案例,很重要的原因是因为硅谷的运作了20年,而国内的 OKR 管理仍然是一个起步阶段。

具体方法:

  1. 和你的高管以及团队的主要负责人达成一致,OKR 最少做一年;
  2. 为整个 OKR 推行设定一个目标:最高目标和最低目标;
  3. 严格的去执行你的制度,无论是负向的还是正向的。

》总结

看到这里,来判断一下你的组织是不是遇到了类似的风险?一定要提高警惕,赶紧改善。OKR 是一套管理上的系统工程,不可能简简单单就成功运作起来,再重视也丝毫不过!

OKR 管理就好比一个好习惯的养成,你需要坚定的执行+持续的重复+不断的改善,才会逐渐的在组织中将 OKR 成功运用,向谷歌一样成为企业的 DNA,而这些问题是我们面临的最大挑战。所以,赶紧去诊断一下你的 OKR 吧!

最后,我要恭喜你,又学习到一个 OKR 新知识!

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