制定，是在 OKR 落地过程中的第一个环节，我们将在这个环节为组织搭建一套“上下同欲”的 OKR 体系：公司 OKR-支撑公司的部门 OKR-支撑部门的个人 OKR。而在搭建 OKR 体系的过程中，下级部门/员工如何根据上级 OKR，拆解成自己的 OKR，是面临的最直接的问题。
这篇文章，我将用Tita团队的真实案例，从3个方面为大家介绍如何拆解 OKR，分别是：拆解的关键问题、拆解的操作流程、拆解的案例。
》OKR 拆解的关键问题
场景：在组织中有着不同的角色，比如员工、主管、经理、总监、VP等，不同的人身处的岗位不一样，他们之间的区别是什么？
Tita 团队的战略目标是：成为新一代企业级目标管理领域的领导者。
依据这个战略目标，并结合当下的市场、产品等条件，我们给自己定下的 2021 年的年度目标是：打造一款“聪明的”Tita（我们希望Tita这个产品是“聪明的”，能够给客户提供不一样感觉的智能化产品）。
培训负责人：“我需要打造一套与软件配套的线上知识社区，包括线上辅导、课程、交流平台等，从而帮助公司实现目标。”
培训老师：“我需要优化相关的培训课程，给客户提供更好的知识体验，从而帮助公司实现目标。”
助教：“我需要提升自己的专业知识，为所服务的客户提供专业的解答，从而帮助公司实现目标。”
结合刚才的场景以及三位员工的思考，再来分析他们的区别是什么？
是价值，以及实现价值的能力不同，而价值高低最直接的展现方式就是目标。负责人、培训老师和助教，他们能为组织创造的价值是不一样的，而他们为自己定下的目标也是不一样的。所以，OKR 拆解的关键问题是：
- 我能为上级目标达成贡献什么价值？
- 该价值是不是组织认可的价值？
以上面Tita团队的目标为例，「战略目标」是“成为……领导者”，「2021年」能够为战略目标达成所贡献的价值是“打造一款聪明的Tita”，「研发部门」能够为2021年目标的达成所贡献的价值是“打造……必须拥有的软件”，研发部门下的「UI设计组」为研发部门目标的达成所贡献的价值是“设计……哇塞的交互体验”，接下来是UI设计师……每一个层级都在思考如何为上级目标达成贡献价值，以及该价值大家是不是都认可，这就是 OKR 拆解的关键。
》OKR 拆解的操作流程
上面讲到的两个关键问题是：提出价值和认可价值，那应该如何在组织中解决这两个问题呢？这时候就需要运用OKR的设计方法：自上而下&自下而上的设计 OKR。
首先需要明确的一点是：这两个流程是分别运用的。
1. 首先，组织的 OKR 肯定是自上而下设计的，先有公司级，再有部门级，最后是个人级；
2. 其次，在上一级 OKR 确定后讨论本部门的 OKR 时，鼓励部门内的同事自下而上的提出自己的想法，仅应用于设计自己部门的 OKR，而不存在跨层级。
以 Tita 实际案例为例，来学习 OKR 拆解的操作流程：
Step1：公开透明，确保 OKR 制定前大家的信息一致。
制定公司级 OKR：CEO 主持召开管理层 OKR 共创会，首先为大家介绍整个团队的大方向、未来可能的动作、当前的问题、市场环境、发展现状等信息，解答大家关心问题，实现信息的同步；
制定部门级 OKR：部门负责人主持召开部门内部的 OKR 共创会，为大家介绍公司的 OKR，为什么这样做，当下的发展情况、遇到的挑战等信息，解答大家关心的问题，实现信息的同步。
Step2：团队“头脑风暴”，自下而上的提出好目标。
核心问题：我们能为上级目标达成做什么贡献？组织是否认可？
- 参会人员，每一个人提出至少1个他认为最好的 O（即价值），并解释；
- 所有的 O 无论合适与否全部进行清单管理，通过合并、排除、投票、再次讨论等环节逐渐缩小范围，最终聚焦出2-5个大家都共同认可的 O；（ Tita 团队每次都能讨论出 30 个“千奇百怪”的目标，比如 2021 年的目标我们用“聪明”来定义，非常符合发展现状，并且有新意）
- CEO 对聚焦的 O 进行点评，给出明确的优化建议或决定；
- 最终确定 O。
部门级的 O 同样也是如此，积极调动每一位员工参与讨论，自下而上的提出好目标。在Tita团队，几乎每一次都是员工提出的目标。
Step3：以目标为方向，共创出有创新力的关键结果。
- 以目标为方向，每一位参会人员至少提出1个他认为能实现目标的最好的路径，也就是 KR；
- 将所有的 KR 进行清单管理，通过合并、排除、投票、再次讨论的环节逐渐缩小范围，最终聚焦出 3-5 个大家都共同认可的 KR，同时需要思考的是实现 KR 需要哪些资源；
- 最终确定 KR。
Step4：通过 OKR 共识会，实现整个组织 OKR 的公开透明
召开 OKR 共识会，向其他部门展示 OKR，协调其他部门的资源，并根据共识的结果快速的优化 OKR，并最终确定，实现组织 OKR 的“上下对齐，左右关联”。
通过以上 4 个流程，可以在 OKR 制定过程中解决“提出价值和认可价值”的两个关键问题，集合具体的智慧提出价值，在头脑风暴的过程中加深员工对 OKR 的理解和认可，在共识会的过程中得到组织和关联部门的认可，从而确定 OKR。
》OKR 拆解的案例
这小节的内容还是围绕着刚才的两个关键问题：提出价值和认可价值，同样以Tita案例为例，来学习拆解的具体方法论。
Tita 2021年的 OKR 如下（因业务隐私而作相应的调整）：
O：打造一款“聪明的”Tita
KR1：上线「OKR 知识社区」，使社区活跃度达到 50%（运营部与培训部）；
KR2：通过「共情&数据化」功能线研发，使产品使用活跃度上升 30%（研发部）；
KR3：团队 OCC 形成「产品」植入 Tita 产品，打造企业内部的 OKR 学习与互动的 Elearning（培训部）
KR4：……
案例一：直接承接上一级与我相关的 KR 作为 O，并用 OKR 的语言描述。
培训部门直接负责公司级 OKR 中的第 3 个 KR，所以直接将“团队 OCC 形成「产品」植入 Tita 产品，打造企业内部的 OKR 学习与互动的 Elearning”作为培训部门的 O，用 OKR 的语言描述：
打造让用户“哇塞哇塞”的Elearning平台”
下级部门/员工直接承接上一级 KR 中的某一个 KR，这是我们对上级组织的价值承诺。
案例二：我的工作间接支撑上一级目标达成，形成价值关联。
KR 是目标实现的路径，对于一个目标来说，很可能有超过 5 个甚至更多的结果能够对目标的达成有关系，但根据聚焦的原则，我们需要选择「最关键」的 3-5 个来聚焦。
如 Tita 团队想要实现“聪明的Tita”的目标，可以从以下几个方面行动：上线知识社区、开发共情&数据化的产品功能、开发 Elearning 平台、客户的反馈、销售的业绩额、产品的矩阵、优秀的人才、员工的成长等等，但因为 OKR 的聚焦原则，经过团队讨论，Tita 认为最能支撑目标达成的 KR 是前三个，80% 的精力都应该聚焦于此。
但这并不意味着其他的 KR 没有价值，只是「相对不重要」。
以 Tita OKR 为例，下面的 3 个 KR 分别与运营部、研发部、培训部相关，但Tita组织中除了这三个部门，还有人力资源部、行政部、销售部等部门，他们难道不能帮助组织实现“聪明的 Tita”的目标吗？他们同样也能为公司级目标达成做价值，只是是间接的价值。
比如没有被我们聚焦的，如人力资源部“招聘的目标”，为团队提供优质的人才难道不能为公司目标达成贡献价值吗？如销售的“业绩目标”，为团队增加收入，获得标杆客户的反馈，难道不能为公司目标达成贡献价值吗？如行政部“环境改善的目标”，为团队提供舒适的办公环境，提升团队幸福感难道不能为公司目标达成贡献价值吗？
当然都是可以的，只是 OKR 要求我们将精力聚焦到 3-5个，其他的也是有价值的。甚至是作为一级部门的 OKR，我不需要去支撑公司级的 OKR，而是去支撑平行部门的 OKR，也是可以的，无论是那种支撑，最终都是为公司级目标达成贡献价值。在这里我要提醒一下：OKR 体系并不是组织架构，不需要按照组织架构一层支撑一层，而是需要按照业务场景、工作逻辑来支撑。甚至有的时候，基层员工的 OKR 可以跳过上级部门，直接支撑公司级的 OKR 达成。
以上是 OKR 拆解的两个方法论，来明确“我的价值”以及“是否被认可”，从而确定 OKR。更具体的价值思考方式，可以从 BSC （一种目标管理工具）的四个角度来思考：
财务指标：销售额、利润率、成本控制、增长率、股东收益、ROI 等；
客户服务：满意度、投诉率、服务流程、产品体验、转介绍等；
内部运营：内部管理、审批流程、产品开发、员工效率、组织协同等；
学习成长：员工成长、组织培训、Elearing、企业文化等。
任何一个组织、部门或个人都可以从以上四个角度来思考“我的价值”，来明确 OKR 是什么。
》总结
以上从拆解的关键问题、操作流程以及方法论三个维度，通过Tita的实际案例带你学习如何拆解 OKR，从而搭建组织的 OKR 体系，你是否掌握了呢？
OKR 的制定与拆解是一个科学的方法论，需要组织投入一定的精力来学习、转化，“刻意练习”是最佳的路径，希望你能在看完这篇文章之后，能够结合自己的 OKR，立即行动起来，“没有行动的学习都是无效的”。
最后，我要恭喜你，又学习到一个 OKR 新知识！
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