如何确保你设定的OKR是一个有效的、高质量的OKR?它一定会满足两个条件:

  • 能够为组织目标达成做一定的贡献

  • 组织很认可我所做的贡献

不管是以往的管理模式还是现在的OKR,目标的制定首先要遵循一个原则,即:一定要符合大方向。公司级目标要符合战略发展方向,一级部门的目标要符合公司方向,员工的目标要符合部门的方向,每一层的方向保持一致,朝着同一个方向前进,实现整个组织目标的对齐,而这个原则衍生出的关键问题就是“我能为组织目标达成做什么贡献?”,即第一个条件。

如果满足了第一个条件,你和组织就实现了同频,我们需要继续去关注第二个条件:组织是否认可我的贡献。贡献无疑是正确的,但是在特定的场景下,组织对你的要求和你的贡献很可能会有一定差距,比如组织希望销售部门2022年实现1个亿的突破,但是你认为最多是8000万,这个时候就需要我们来进行调整,达成双方共同认可的贡献(认可发生偏差最主要的原因是因为资源不足)。

满足以上两个条件,我们确定出来的OKR一定是有效的,组织内部的每一个人都需要认真的思考这两个问题,以明确每一层级的目标和价值。

Tita OKR分享:什么是好的OKR?

以上是高质量OKR制定底层逻辑,接下来我们从OKR的表现形式上来介绍一下,什么样的OKR才是好的OKR。

目标O的设定要符合以下几个特征:

  1. 能够振奋人心,实现情绪上的满足

一个好目标最直接的表现就是让人充满力量,更愿意去达成它。所以在设定目标的过程中不妨用一些有力量型的词语,比如“攻克”“拿下”“打破”等等,或者用“行业领先”“布道者”等等进行描述(比如Tita团队的目标是“打造一款聪明的Tita”,我们认为“聪明”这个词说出乐心声,愿意为这个目标达成而努力工作)。

  1. 脱离舒适区,通过挑战目标激发创新意识

挑战是OKR的重要属性,能够驱使人们脱离舒适区去挑战目标,在挑战的过程中实现快速的成长,“用时势造英雄”。但挑战并不意味这好高骛远,需要综合市场环境、资源配置、团队发展、个人期望等因素确定出一个有50%信心指数的目标。

  1. 一定要团队可控,周期内能够完成

协同是当下管理的主旋律,但协同一定要确保可控,你所负责的目标是不是能够自己把控?还是需要将目标达成的希望大多数寄托于队友的身上?一旦队友出现问题很可能会导致目标的失败。所以目标的负责人要对其至少有70%的掌控力。

  1. 简洁干练,容易记忆(20个字以内)

能够记住、能够脱口而出的目标才是好目标,在组织中每一个成员都能清晰的知道组织的目标、个人的目标,达成目标的几率会显著提升,不要用一个篇幅很长且描述拗口的文字去描述目标。

Tita OKR分享:什么是好的OKR?

关键结果KR的设定要符合以下几个特征:

  1. 具体、可衡量,满足SMART原则

如目标是“大幅度提升销售额”,提升销售额的具体路径是获客量、转化率、拜访量、客单价、大客户、转介绍等等,这些就是目标达成的具体路径,并且要明确具体的达成标准,比如获客量每天100个,转化率上升10%等等。一个有效的关键结果一定是“我知道你要怎么做,我知道你要做到什么程度”,并且可以轻易的去评判这个KR是否完成。

  1. 于目标而言,描述结果而非过程

如目标是“成为OKR专家”,关键结果为“参加5次OKR培训”,对于目标来说,培训只是一个过程,而不是最终的结果,我们可以把考核通过率等学习成果作为结果来支撑“成为OKR专家”这个目标达成的支撑。

  1. 有挑战性,“不舒服的兴奋感”

同目标O一样,关键结果也要有挑战性,以激发团队解决问题和创新的能力。

  1. 简洁干练,容易记忆(20个字以内)

同目标O一样,关键结果也要简洁干练,减少或去除描述性的词语,直接说结果,以减少大家的记忆成本。

除此之外,在设定OKR的过程中还要遵循聚焦的原则,目标和关键结果需要控制在2-5个。如果你的组织刚刚开始用OKR管理,还处于一个学习的阶段,从实践的角度上我们建议你可以设置1-2个目标(少即是多,越少越聚焦),关键结果设置3-4个(取中间值)。

以上就是OKR在制定过程中需要关注的几个重要特征,你一定要逐一检验,以便为组织制定出高质量的OKR。好的OKR是组织成功推行OKR的基础保障,千万不要小看这件事情,你必须要花费一些时间来完成这个工作。


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