我的印象是,OKR(目标和关键结果)成为一种新的货物崇拜。各个组织无意识地将它们应用于每一个可能的活动领域,很可能只是因为 “谷歌是这样做的”。

在这篇文章中,我解释了OKR的作用(原因)以及如何使用它们来实现预期的收益。

1. 只选择一个OKR

在每个组织中,有无数的重要事情要做。但必须认识到,OKR并不是一份任务清单。它们的目标是创造对那些不紧急但对企业的长期发展至关重要的事情的关注。

一旦你为组织定义了OKR,每个部门或团队就可以定义他们自己的子OKR,为更大的组织的单一目标做出贡献(注意反模式:将KRs转换成子目标)。

作为一个经验法则,在多种商业模式的情况下,你可以有更多的OKR;例如,为特斯拉电动车和特斯拉太阳能板制定一个OKR可能不是一个好主意。

2. 每个季度都要有计划

敏捷框架告诉我们,有一个节奏是至关重要的。它创造了良好的习惯和积极的行为。

我相信集中工作和反思的时期是学习新事物和成长为专业人士的最佳方法。在每个周期之后,你可以回顾已经发生的事情,并决定下一步要做什么。

3. 确定 OKR 的顺序

有些举措可能需要很多个季度才能完成。在这种情况下,考虑一下 “里程碑OKR “的顺序。

问问自己:

  • 你怎么能把一个更大的目标分成几块?
  • 你怎么知道你的方向是正确的?
  • 你应该先瞄准哪个OKR?

4. 将自上而下和自下而上的规划结合起来

即使是最好的CEO也无法了解公司发生的一切。

从调查开始,从不同的部门获得洞察力和建议可能是一个好主意。

5. 用愿景引领

目标必须是鼓舞人心的;它应该与人们的心灵(大脑的右皮质)对话。

目标应该回答这些问题:

  • 我们未来三个月的任务是什么?
  • 为什么它是重要的?
  • 它将为客户和企业创造什么价值?
  • 它是如何与我们的战略保持一致的?
  • 它将如何使人们感到自己是更大事物的一部分?

6. 不要对 OKR 进行激励

你需要数字来衡量和跟踪你的进展,但为 OKR 激励员工是一个糟糕的主意。

当然,人们需要得到公平的报酬,但真正激励他们的是:

  • 心理安全(和稳定的收入)
  • 做一些有意义的事情
  • 作为专业人员不断成长

内在的激励是一个强大的工具。欲了解更多信息,请参阅亚当-格兰特的作品,例如《给予与索取》。

7. 使用健康指标

拥有一个 OKR 并不意味着你必须停止做其他重要的事情。这里有健康指标,它是 OKR 的一种平衡做法。

通常,我们使用三种颜色:绿色、黄色和红色。如果其中一个被监控的指标变成了 “红色”,你就需要停下来,解决这个问题,这样你才能继续进行OKR的工作。

8. 不要强迫所有人使用OKR

有些部门如法律或客户服务部可能不需要部门特定的OKRs。他们可能会继续做 “正常的业务”。

确保他们知道对组织来说最重要的事情,以便在需要时优先处理。

9. 要求人们定义关键结果

作为一个领导者,你要用愿景来领导。同时,根据我的经验,要求别人帮助你定义关键结果,将有助于你建立更多的实质性承诺,并将导致更好的决策。

结论

几乎每周我都会与产品专家交谈。我看到两个主要模式:

  1. 许多最高级别的 OKRs+将关键结果转换为团队的目标。
  2. 组织中的每个团队有3-4个OKR,其中许多指向不同的方向。人们匆匆忙忙地做,并在计划后立即忘记它们。由于他们没有在任何战略问题上创造一个焦点,他们的价值接近于零。

在我看来,OKR 很简单,但要知道什么是对组织最重要的一件事,可能是个挑战。

有一个清晰的愿景和战略肯定会有帮助。


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