在OKR已经成为管理热潮已久的今天，相信很多管理者对这种管理方法都不会陌生，并且大多已经开始学习和实践。但凡尝试实践的管理者都会发现，理论不难实践难，想把OKR变成适合自己企业的管理模式需要一定时间的磨合调整才可以。通过与很多Tita OKR系统使用管理者关于OKR时间的沟通，在这里总结一下OKR实践的几个误区。
- 用绩效指标来驱动目标的完成
OKR旨在激发员工自主进行挑战，去创造更多的不可能。但是如果这种不确定性的挑战要成为绩效的考评标准的话，谁会设置一个自己没有把握去实现的指标呢？然而如果所有人都只做有把握的事情，那么只是按部就班的前进罢了，实施OKR想要达到的挑战性和超越之前的发展速度的目的也会无法实现。想要创造不可能，就要打破固有的枷锁限制。
- 没有追踪关键成果的信心指数变化
只是设定信心指数却不关心其变化也会是推行过程中的一个常见问题。不关注信心指数即意味着没有关注OKR的具体情况，到了即将结束的时候才突然意识到企业并没有围绕设定好的关键成果去做事情。并且如果一个团队的信心指数一直停留在5没有发生变化，那么他们是真的在为了实现OKR 的挑战而努力还是只是制定出来放在那里应付差事。不关注信心指数的变化意味着大家会慢慢忘记OKR，那么自然无法获得想要实现的加倍增长。
- 设置了多个目标
OKR强调的是做最重要的事情，然而很多企业会想要很多，从而设立很多目标，不区分优先级齐头并进。当有超过5个目标同时出现的时候，不会有人能清楚的知道现在最该做的到底是哪件事情，如果大家对前进方向的认知不一致，那么是无法实现整个企业自上而下去实现一个具有挑战性的OKR的。
- 没有设置信心指数
关键成果的信心指数意味着这个指标所具有的的挑战性。50%将是一个非常合适的信心指数，不会过于简单没有实现最大的价值，也不会过于难像是在说大话。如果不能给关键成果设置一个信心指数，那么你也无法确认企业现在实践的OKR到底期望带来多少倍的增长，无法确认前设立的指标所期望达成增长是否值得企业花费如此多的资源和精力在OKR的推行上。
OKR是不同寻常的目标管理方式，也意味着推行的过程不会一帆风顺。有价值的事情自然值得费心思去做，不要只局限于自己企业的现状，多看看其他实践企业的问题与方法会是让自己的OKR之路更加顺畅。
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