每位人力资源专业人士 HR 和经理都不得不与员工就其表现进行严厉的谈话。有时是在年度评估的背景下。其他时候，这可能是解雇前的最后警告。但是，无论何时发生讨论，仔细的计划是必要的。否则，可能会说错话或做错事，困难的对话可能很快演变成困难的诉讼。这里有 11 个提示，以帮助消除这些闭门会议的一些痛苦和风险。

1. 不要拖延

可以理解的是，我们中的许多人推迟了不舒服的对峙。但在我们拖延的时候，员工可能已经意识到绩效讨论正在进行中，并可能利用这一点为自己带来好处。例如，该员工可能会咨询律师并声称有法律错误，参与受保护的活动，或请受保护的假期。

当这样的情况发生时，他们把你置于一个艰难的境地。这是因为当你终于有了你已经推迟了很久的艰难对话时，可能会出现报复行为。

拖延只会让员工有能力进行先发制人的攻击。如果你必须推迟讨论，请记录下谈话的内容，何时进行，以及为什么你必须等待在那个特定的时间谈话。

2. 避免闲聊

人们经常试图在困难的对话开始时用闲聊来打破僵局。这是可以理解的，但有问题。以 “你女儿的手术恢复得如何？”作为开头，不会有什么好结果。虽然是善意的，但这个问题可能会导致根据《美国残疾人法》（ADA）提出的歧视索赔。

尊重对方，但不要用闲聊来搪塞问题。立即承认这将是一次关于严重绩效问题的艰难对话。

3. 以书面形式记录

理想情况下，你应该在与员工见面之前准备两份文件。第一份为你自己列出谈话要点；第二份是给员工的文件。

考虑在会议开始时将备忘录（或评估）交给员工，让他或她有很短的时间来审查。毕竟，你（希望）已经花了相当长的时间来写它，所以在你开始讨论情况之前，给员工一些时间来消化它。

4. 提供例子

当然，你应该大致确定员工的表现在哪些方面有不足之处，例如在客户服务方面。然而，如果没有更多的信息，这种笼统的说法并不能提供什么指导。在发生索赔的情况下，它们也不能为雇主提供多少支持。

提供一些具体的行为例子，说明该员工没有达到目标的时间。如果你只是叙述了许多此类事件中的一小部分，请明确说明。

5. 避免将重点放在意图上

当一个员工没有达到预期的绩效时，雇主可能会感到失望甚至愤怒。你可能想说，”你不在乎 “或 “你不努力”。这是不明智的，原因是多方面的。

首先，意图在很大程度上是不相关的。问题是结果。

第二，你无法证明意图。雇员在能够证明他或她有多努力方面占了上风。

最后，通过指责意图，你是在无意识地攻击员工。当被攻击时，员工会进行反击。

6. 远离 “为什么？

最关键的是，管理者不要询问或猜测是否有身体或情绪状况或工作/生活管理问题导致了绩效缺陷。例如，如果你问一个员工他或她是否有抑郁症，该员工可能会回答：”现在没有了。现在我有一个根据《美国残疾人法案》的感知残疾索赔”。

这并不意味着你不应该尝试帮助。只是不要猜测表现不佳的原因。

你可以说很多支持性的话，例如：”我们希望你能成功。有什么我们可以帮助的吗？”

如果员工提到残疾、状况或宗教信仰，你必须开始互动对话。

7. 不找借口

没有雇主是完美的，有时员工的失败是由于组织的原因。如果是这种情况，该员工不应该被追究责任。

然而，经理们经常说这样的话：”这可能是我们的错，也可能是你的错”，只是为了软化打击。

这句话会让你后悔莫及。事实上，在我多年前处理的一个案件中，一名雇员用雇主的类似说法作为证据，证明是组织的错而不是工人的错，而且解雇该雇员的理由是一个借口。

除非你负责任，否则不要承担责任。

8. 注意代码词

当然，在进行困难的对话之前，你需要确保没有偏见。然而，即使雇主有合法的投诉理由，有时个人使用的词语可能暗示着歧视。

例如，给一个员工贴上 “太情绪化 “和另一个员工贴上 “太刻板 “的标签可能有什么问题？如果你猜测可能分别是性别和年龄歧视，你是正确的。

在第一种情况下，一名员工大喊大叫，然后没有遵守她的最后期限。在第二个例子中，这个人拒绝做对他的要求。

这些行为是不可接受的，但这些标签表明存在偏见。

9. 避免绝对化

我记得在法学院听到 “永远避免永远，永远不要说永远”。这是因为绝对的东西是绝对可以攻击的。

只需要一个相反的例子，你所做的声明就不再准确，可能是借口的证据。的说法。你在夸大其词，试图 “抓住 “该员工，因为他或她是[填写受保护类别]。

在困难的讨论中，最好是说 “几乎总是 “或 “几乎没有”。

10. 倾听

给员工一个谈话的机会。有时，员工有一个合理的观点，或者可能提供线索，说明他或她为什么表现不佳。这可能会带来一个改进的路线图。

与员工所说的同样重要的是他或她所不说的。如果一个人什么都不说，后来声称他或她被拒绝了所需的便利，那么之前的沉默可能会帮助雇主在该员工随后的诉讼中为自己辩护。

11. 澄清期望值

是的，你需要澄清问题是什么。但你也必须阐明你对未来的期望是什么。

设定具体的目标，并谈及你们何时见面讨论这些问题–然后去做。

记住，困难讨论的主要目的不是创造一个经得起推敲的记录。那是次要目的。

相反，你的首要目标是使员工能够做出必要的改进，以便他或她和组织都能成功。

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