60评估落地实施的4大坑,Tita

第一“坑”:评估题目无区别

经常有公司会对全体员工使用同一套360评估题,并且多年不变。显然,这样的评估结果对我们的工作并没有什么切实的考核和指导意义。各部门的岗位职能不同,对应的能力要求也迥异。除非是做企业愿景、价值观等共性思维的评估引导,否则对于工作测评,我们还是应当根据各岗位的核心胜任力区分不同的测评重点和方向,这样的评估会更聚焦,对业务及个人发展也更有指导意义。

比如,对于销售人员,重点考核的是他能否很好地理解客户的诉求并为客户匹配对应的解决方案;而对于项目经理,其考核方向则是能否在紧迫时间及有限资源内,通过有效分配资源,完成任务。

第二“坑”:评估标准不细化

一些公司的360评估会给出一些测评方向,并列出不同的分值,让测评者选择。但每个人对于分值的定位可能存在差异,对于同一行为,很可能有的人的定位是5分,有的人的定位却只有3分。这样一来,如果仅看分值,会“有失公允”。

比较好的做法是在每个分数选择下,给出具体优劣行为的描述。这样测评者在打分时,可以有具象的参考,从而使得大家对分数标准有统一认知。

更积极一点的做法是,邀请测评者在打分下给出具体的描述及事实依据,说明为什么给测评者这个分数。考虑到测评者的时间精力,这类360评估题目的设置会相对精炼,通常是在整个测评最后,挑选2-3个得分高的关键项目和2-3个得分低的关键项目,让测评者给予具体反馈。

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第三“坑”:评估对象选择难

对于有些公司而言,360评估的测评对象除了上级是固定的之外,下级、平级、乃至合作对象,都可以自己挑选并发送邀约请对方帮忙测评。这样的好处是,测评对象对于被测评者比较了解,容易给出具体的反馈。但也可能因为私交甚好,拿到的测评分数都是高分,从而失去了考核本身的指导和评估意义。

因此,有公司为了规避这种现象,选择将所有的测评对象都由公司随机抽取邀约。这样的确可以很大程度上避免测评人员之间的“人情分”,但如果面对的是一家大公司,则可能因为员工太多,难以精准匹配,而出现测评人员对被测评者不甚了解而无法打分的状况。

如何解决这个问题呢?“软硬结合”的方法了解一下。我们可以允许被测评者自主选择测评对象,但同时硬性要求他们在所有测评题目中打出1-2个最低分,并在该测评题目上给出具体的改进建议。当然,所有的反馈都匿名。系统会整合所有人的信息,因此被测评者只能看到最终的反馈结果。

Tita 360评估系统中,可以直接与企业微信、钉钉、飞书的组织架构打通,自动导入评估关系,对于规模较大的企业来说极大的减少了评估的成本。

第四“坑”:只测评无沟通

对于有些公司,360度评估只是一个绩效评估工具。按惯例走完流程、拿到数据,作为今年奖金或绩效的支持,即为结束。但其实,在整个360评估过程中,对员工的沟通和反馈尤为重要。

“绩效”是员工非常在意的一件事情,要想避免潜在的误会和“伤了感情”,管理者必须对员工双方共同关心的话题进行清楚的沟通,并了解决策的合理性,通过讨论达成一致,否则不仅引发后续工作中的系列情绪,对员工的个人自省与发展,也不能起到很好的引导作用。

对很多聪明的公司而言,360度评估出来之后,管理者就会与员工做一对一谈话了。在谈话中,双方除了对最终结果协商认同,更重要的是,管理者要就所有测评反馈结果与被测评者做沟通,并帮助其形成自己的个人发展计划,如此能对来年的绩效进行很好的牵引,同时也帮助被测评者实现个人发展期望。

在Tita 360 评估系统中,就单独设计了“一对一面谈”的功能模块,管理者可以针对员工的360评估报告发起一次沟通面谈,来帮助员工成长。而且系统中提供了非常丰富的面谈模版,让面谈的质量更高效。

360 评估的重点,绝不仅仅在于“评估”。通过评估,拿到除分数外的更多全面反馈,通过与员工的沟通,让员工明晰接下来的发展方向,并促进推动潜在业务的发展,这才是360评估的真谛。一个好的360测评,一定要既有结果,也有效果。

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