OKR并非“All in”，不能囊括所有的工作。我们真正需要的是识别在特定阶段最具价值的突破点，探索达成目标的高杠杆因素。
OKR究竟要不要考核？OKR进入中国已经几年，但这个问题却还没有唯一的正确答案。
不过，我们可以肯定的是，有两种回答是错误的。
第一种错误的回答是，OKR是关乎绩效考核与激励性薪酬的官方系统。
第二种错误的答案是，OKR与绩效评估及薪酬毫无关联。
错误一：OKR是绩效考核工具
第一种错误的回答是，OKR是关乎绩效考核与激励性薪酬的官方系统。
秉持这种观点的人认为OKR最具吸引力的就是它可以替代以KPI为代表的绩效管理手段。
他们要么直接用OKR取代KPI，试图避免传统绩效考核的种种弊端；要么将OKR与现行的考核系统相结合，将OKR运用于那些需要创新驱动而又不适合通过数字量化衡量工作成果的部门，以稀释KPI考核衍生的负面影响。有些企业还没有正式的绩效考核系统，索性就将OKR这个“时髦”的工具拿来做了考核。
1、OKR不应沦为一种管控手段
对把OKR作为绩效考核系统的组织来说，必然会让员工在制定目标时更加保守。即使他们有过突破自我的念头，但一想到完不成会导致的负面评价和利益损失，就难免产生自保的倾向。大家思考的不是如何创造价值，而是如何保证收益。
这样一来，OKR就自然会沦为赤裸裸的契约管控手段，只不过穿着华丽的新装罢了。OKR聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈的价值也就荡然无存。
实践中，更多的组织已经对OKR的核心思想有了一定的认知，也希望能够不折不扣地执行OKR“与考核解耦”的做法，从而保护员工的创造性与进取精神，但又很担心缺乏考核评价无法有效地识别员工，担心没有现实利益的回馈，导致员工表面上敷衍行事，让OKR流于形式。
于是，他们“迫不得已”，对OKR进行了改造。
其中，有的是将OKR与KPI考核的周期进行区隔，用OKR做年度考核，KPI做季度考核。
管理者认为OKR是按季度运行的，只要不在OKR的运行周期纳入考核评价，就可以避免考核评价对员工主动性的干扰。
而将OKR的结果运用到年度考核中，既能获得评价员工的依据，又排除了对OKR正常运行的干扰。
有的是用OKR做季度考核，把KPI作为年度考核。美其名曰，用OKR管理过程，用KPI管理结果。还有的企业，通过丰富绩效评价的维度和内容，使OKR在绩效考核中所占的比重降低，从而减少对员工积极性的影响。
以上这些做法，表面上看起来颇有些道理。但时间一长，弊端就会显现。
2、考核的指标就是风向标
毕竟，考核的指标就是风向标。员工必然会将注意力转移到绩效考核所指向的工作。
区隔OKR与KPI考核周期的做法，无异于掩耳盗铃。
因为，只要有考核的存在，员工必然想方设法保障自己的最大利益，必然会趋向于保守，这与考核周期无关。
而降低OKR考核权重的做法也只是一厢情愿。无论如何稀释OKR对考核的影响力，它毕竟存在与员工切身利益的关联，没有人会平白无故地放弃本应属于自己收获，哪怕它所占的份额不大。
目标管理与绩效考核的耦合，反映的是管理者固化的思想。
丹尼尔·平克的研究表明，单纯的物质激励只在针对指令清晰、流程明确、简单操作的员工时，才能够发挥一定的作用。
对需要主动性和创造性的岗位来说，任何把员工的薪酬和职业发展与目标管理挂钩的方式，都会适得其反，OKR也会因此变成束缚人们内在动机的契约。
错误二：OKR与绩效考核毫无关联
第二个错误的答案是，OKR与绩效评估及薪酬毫无关联。
初识OKR时，为了准确把握其实质，人们都会拿它与KPI做些比较。其中，一个关键的差异人所共知，那就是OKR要“与考核解耦”。基于这种广泛的共识，很多组织在运用OKR时，为了保证不走偏，不用错，便刻意保持OKR与考核的距离。
毫无疑问，OKR的评分不能用于计算奖金。OKR评分的意义在于，验证计划的合理性、标示执行的状态、用统一的标准获得各方明确的反馈，其目的在于OKR主体自身的绩效改进。
但是，OKR评分与考核无关，并不意味着OKR与考核完全没有关联。
1、OKR是价值创造的工具
一方面，企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制，是围绕价值实现运行的。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理。而无论采用哪一种评价与分配机制，首先要创造出价值。
由此，我们不难得出价值分配的逻辑链条，即：价值创造——价值评价——价值分配。
OKR的评分不能和考核关联，更不可能作为考核数据输入决定考核结果。但当员工运用OKR实现组织的目标，获得个人成长时，他们所做出的贡献和展现的潜力将对考核评价产生积极影响，进而使他们赢得回报和发展机遇。
换句话说，OKR是价值创造的工具，考核是价值评价的方法。运用好OKR，可以让人们更高效地创造价值，从而获得更积极的认可与更丰厚的回报。
另一方面，想要将OKR与考核完全割裂也缺乏现实性。因为，考核是基于贡献进行评价的，这些贡献无疑都是可以量化的一项项成果，而KR本身就是可衡量的成果。也就是说，组织制定的考核方案，无论是KPI，还是PBC，都很可能与OKR中的KR产生交集。
说到这儿，也许有人会感到不解。如果考核KR，那员工还会有主动性去尝试挑战性的目标吗？
我们必须澄清一个关于“挑战性”的普遍误解。切记：挑战的不是资源的投入，而是思维的方式。
换句话说，OKR倡导的挑战性，是让我们运用批判性思维，跳出思维的舒适区，尝试用不同以往的方法，探索高杠杆实现目标的路径。而不只是通过一味加大投入，实现所谓的挑战目标。如果团队为了实现他们的OKR，需要不断加班加点，那很显然，这个OKR是有问题的！
2、是不是所有的KR都要考核？
关于KR与考核的关系，另一个普遍的疑惑是：是不是所有的KR都要考核？
我们可以斩钉截铁地回答：不是！
KR回答的基本问题是：“到这个周期结束，我们怎么知道目标达成了？”也就是说，KR是O的衡量标准。不同的组织、不同的层级会设定不同的目标。根据目标的不同，其衡量标准自然不同。
实践中，KR可能是前导指标，也可能是滞后指标。举个例子，对某些销售组织来说，销售收入是滞后指标，而转化率就是其前导指标。对该销售组织的负责人来说，如果公司以销售收入为标准对他进行绩效评价，而他在某个特定周期的OKR中出现了一个用销售收入衡量的KR。那么，这个KR就与其考核重合了。
相反，如果，该销售负责人在这个特定周期的中通过转化率衡量目标，而其考核指标是销售收入。显然，他的OKR与考核便没有直接关联，但转化率的提升自然会提升销售收入，进而对他的考核结果产生积极影响。
应当将OKR与考核系统区隔开
首先是导入的节奏，为了确保团队不会将OKR理解为绩效管理系统，就要避免将OKR和新的绩效评估系统同时导入。
理想的状况是，在OKR导入至少一年之后，再设置新的绩效管理系统。当员工能够应用批判性思维进行思考，能够养成严谨有序的工作习惯，愿意不断突破舒适区积极挑战时，就意味着他们能够进行自我管理。而具备自我管理的土壤，会让绩效评估系统发挥更积极的作用。
其次在软件工具的运用方面，我们建议谨慎采用即可用于OKR又能用于追踪绩效评估数据的人力资源软件。使用这种集成软件的员工经常反映，用一个软件管理OKR和绩效评估，会让人觉得OKR与绩效评估本质上就是一回事。
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