数智时代，是人才制胜未来的时代，也是技术推动社会进步的时代，更是混序交融、协同共生的时代。新的时代背景下，人的结构意愿和能力发生了变化，人与组织之间的关系也发生了变化，绩效管理也发生了变化。
从绩效考核开始，我们经历了绩效考核、绩效管理、战略绩效管理、战略绩效运营、数智化绩效治理等阶段，不同的阶段，绩效的核心命题和趋势，也有明显的差异。在这个战略绩效管理、战略绩效运营、数智化绩效治理混序的背景下，把握绩效管理的发展趋势，才能更好的实现绩效管理的价值。
Tita ，打造现代 OKR 目标与持续绩效管理一体化平台，从企业战略目标解码，到过程推进，促进横向协同，结合 360 评估和一对一面谈，最终与绩效考核一体化落地，帮助企业完成目标和绩效管理一体化战略落地
一、同业务和战略结合度越来越紧密
向上承接战略目标，向下引领经营计划，一直都是绩效管理的追求，但过去，这种追求和实践普遍呈现“两张皮”，口号干得好，实际工作畏首畏尾。无论是KPI、BSC，出发点都是为了实现战略目标，但在实践过程中，总是不由自主陷入绩效的“管理陷阱”，为了考核而考核，为了奖惩而奖惩，为了管理而管理。
这种割裂式的绩效管理模式，过去普遍存在于大大小小的企业之中，管理和经营“两张皮”、人力和业务“两张皮”。现在不同了，企业不再盲目追求“管理潮流”，不再盲目迷信“管理权威”，先进性和有效性之间，不约而同的都选择了有效性。
规模大的企业，不断的完善和细化绩效管理体系，华为BLM-BEM-PBC的战略绩效运营体系，从战略规划的关键成功要素中进行战略解码，用战略解码后的关键指标和关键任务签订绩效合约，确保指标始终围绕战略和业务，真正实现绩效指标“指挥棒”的价值。
规模小的企业，更加注重有效性，只要能承接战略，赋能业务，绩效指标追求精准有效，考核周期追求恰到其时。5个指标ok，就不会追求10个指标；需要季度考核再上季度考核，不会为了缩短周期而缩短周期。
“现实主义”越来越被认可，现在，不论多新潮的工具，多引领的概念，多大企业的标杆实践，解决不了自己企业的问题，就没有价值，不被认可。
二、从关注结果到关注投入和过程
绩效来自于哪里？投入说、过程说、结果说和全面说。虽然一直有绩效形成四说论，但过去很多时候谈绩效首当其冲还是关注结果。但最近两年，很多企业除了关注结果以外，逐步将视角从结果侧转向了关注实现结果的投入和过程侧。也就是说，过去绩效考核重结果、重评价，现在绩效考核重日常、重运营。
过去绩效管理更加关注绩效考核，关注结果的财务性指标、客户性指标和管理性指标，但考核是后评价的，即使考核配套奖惩，对于企业而言，目标始终未能实现。现在绩效考核更加关注绩效运营，从关注结果，到关注结果达成的关键控制点在哪里？这些关键控制点落实到日常任务是哪些？需要投入什么样的资源要素才能将日常任务落实到位？按业务特点和管理逻辑梳理后的绩效运营体系，将卓越绩效、精益管理的理念贯穿其中，最终能够实现利用绩效运营实现绩效目标。
谷歌推出GRAD考核方式，华为和阿里巴巴的价值观评价，这些都表明未来绩效管理，从关注结果转向关注投入和过程，重评价转向重经营，从考核到管理，从管理到运营，从运营到赋能。
三、数字化手段结合度越来越紧密
绩效管理就是把握目标达成的关键控制点，并结合PDCA的管理逻辑。在数智化时代，人力资源管理数字化正在从HR系统阶段走向HR-BI体系阶段，未来将实现HR-AI，从数据分析升级为数据判断，从平台展示报告升级为趋势预测报告。
人力资源管理数字化，未来将融入员工入职、日常运营、学习发展、薪酬福利、绩效考核、人才管理、人才甄选等全生命周期中，主要表现特征为管理决策数据化、信息获取便捷化、员工服务自助化、生产生活虚拟化、工作生活一体化、远程办公常规化等。
绩效管理自动化，通过绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效应用的全过程数字化，提升整体绩效运营效率和精准性，实现绩效赋能价值。数字化绩效考核，采取差异化方式，一场景一策，确定考核模型和考核指标，并实现全绩效运营流程线上化。利用标准化、程序化、例行化数字化模式，提升绩效领导力，提升绩效经理人实际价值，避免计划、落实“两张皮”。
考核时利用数字化手段，做好指标选取、指标数据校准、奇异值处理、加工规则定义、指标加工运算，配套“绩效数据罗盘”，实现对标管理，“用数赋能”。
四、从单模块深化到全要素发力，共同治理
过去谈到绩效管理，就会陷入“考核误区”，谈到考核，就只关注个人考核，关注考核分级和末位淘汰。现在的绩效管理从单模式视角深化为全要素发力。做绩效考核变成了做计划、做沟通、做考核、做赋能、做提升的全生命周期管理。
考核主体也在发生变化，从过去只关注个人考核，到员工考核、干部考核、组织考核三位一体，深度互联。
考核结果应用方面，过去考核结果只关注强制分布，五级评价，现在组织绩效同企业分类、战略定位、效能管理、干部任免、管控方式、资源预算、工资总额等模块综合考虑，配套应用。
随着单模块深化转变为全要素发力，由绩效为引领构建起来的战略绩效运营体系，结合工资总额、管控方式等一系列措施，配套数字化手段，终将走向“数智化绩效治理”阶段。
五、从裁判员到教练员，关注如何实现目标大于关注目标本身
从绩效管理到绩效使能，HR和管理者的角色从过去的裁判员变成了教练员，从过去关注目标实现度，到现在更加关注如何实现目标本身。
最近几年，OKR越来越火，但企业总是不得其法，主要还是没有真正用好。
O的制定，本身就是拍脑袋，KR一定要超越，要引领，要敢想。挑战性的OKR是不可能也不应该实现的，OKR本身就鼓励竭尽全力，实现0.6-0.7的目标状态，如果OKR轻松实现了，说明你的OKR本身就不对。
OKR确定后，绩效使能才刚刚开始，站立会、沟通会、调度会、反馈会、评价会、复盘会，各类过程管理，目的只有一个，就是在过程中，把“绩效黑箱”变成“绩效白盒”，用目标牵引，提升人才队伍的活力和能力。
未来的绩效管理，关注目标同时，要更加关注如何实现目标，关注在实现目标过程中，如何赋能，如何服务。
从裁判员到教练员，不仅仅是关注如何实现目标大于关注目标本身，更重要的是，HR和全体管理者角色转变和绩效领导力的提升。
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