一、OKR是什么
OKR(Objectives and Key Results) 全称为目标和关键成果[2]。是由英特尔公司制定，由 John Doerr 引入谷歌后，广为大众所知道。在 OKR 的系统中，首先要制定一个「目标」，这目标要非常明确可衡量的，且必须要能符合 SMART (Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bounded) 原则，这样才能用来衡量是否已经实现目标。
二、项目管理与 OKR
简单介绍过 OKR 后，再回到项目管理上来看，大部分的项目会有几个关键内容：
- 里程碑、完成时间
- 工作/任务量
- 资源
2.1 结合 OKR 与项目过程进行目标拆解
将 OKR 运用在项目管理的过程里，我们会需要订定长期目标、关键指标，这非常简单，因为项目本身就是一个具有范围定义
- 目标 (O) – 项目上线，当然，你的项目也可以定义与业务指标相关，这样会让项目更有价值.
- 关键指标 (KR) – 里程碑，当达到一个里程碑时，其实就是完成了一个项目里的关键指标
- 行动 (AC) – 投入哪些资源、需要哪些团队共同合作的策略、方式等
当长期的目标已经制定了，但项目过程中的每个环节仍旧有许多未知、不明确的问题等待挖掘，且不同的项目内容，问题也各不相同。以 Scrum 方法论举例，在 Scrum 的过程中，提到了一些会议环节，像是 Planning Meeting、Daily Meeting 等，在大部分的会议中，我们会强调同步「昨天做了什么」、「今天要做什么」、「目前遇到了什么问题」。
我们可以简单的将 OKR 结合进这些会议里，让会议的价值再提升一些。这时候我们就能切出一些更细致的目标、关键指标与行动方式，此时产出的就会是中期目标、短期目标。
透过一连串的自上而下的拆分、定义目标，会让项目的各个里程碑更明确、更细致。另外，跨团队的协作上，也能根据目标凝聚出当前应该要有的目标意识，某种程度上来说，可以避免不同团队在过程中虽然是奔着大目标在执行，但是在中间环节彼此目标不同所导致的资源等待与浪费。
随着目标的细分、关键指标的不同，粒度愈细的目标对于项目管理者来说愈容易管理，可以想成是在一个大的项目里，有许多不同时间点的小项目。在笔者手里进行的项目中，一般常用来订目标与检验结果的时间，提供给各位读者参考下：
- 每月第一天，制订当月目标，对于疑问制定行动策略，月底检验关键指标
- 每周第一天，制订当周目标，对于疑问制定行动策略，每周最后一天检验关键指标
- 每日上午 10 点制订当日目标，对于疑问制定行动策略，晚上 6 点检验关键指标
看似有了更多的会议，但这些会议通常会在 20 分钟内结束，且价值极高，因为目标就在眼前：对于产生出来的问题，所提出的行动策略能大大的提高响应速度
不同团队间的协作聚焦提升，不同的阶段，目标是自上而下被拆分，能在下层的目标 (日目标、半日目标) 上进行检验，进而调整上层目标 (周目标、月目标等)，降低因市场变化等因素，导致最后完成的内容与当初的规划的差异过大
2.2 人员的要求
在 OKR 的理论中，会要求每个人都能找到自己的目标，这时候就会需要有人来检视这个目标是否合理、是否太大或太小、或是是否跨职能/业务上的目标有一致，在一个项目里我们通常会有几类负责人可以对目标进行把控。
业务负责人
产品负责人
技术负责人
测试负责人
运维负责人
在不同的目标制定上我们会需要这些负责人能够识别出来各成员、不同职能团队的目标是否在同一目标上。透过这个方式能间接的提升：
各负责人对于项目与业务目标的对齐、节奏，可以安排更精细节点做出适当的决策，像是是否能在某些功能完成时先上线给使用者使用。要求各负责人对于全局观的把控更为强烈，在项目的过程中，其实也是培养未来的新团队小组长/负责人的一种路径。原本可能沟通较少、节奏不一致的情况能够降低，风险也能提前被挖掘出来，并在前期就能先进行调研、修正。
2.3 目标检验的方式
在每个 O (目标) 订出时，也会有与之相对应的 KR (关键指标) 和相对应完成 KR 的 AC (关键动作)，在实际的操作中这些 KR 能提供明确的目标定义，协助项目成员、负责人在进行检视时，有明确的验证标准。像是：
日目标：完成客户管理模块，KR1：客户管理模块能完全跑通，KR2：单测覆盖率 70%
周目标：完成 CRM 系统，KR1：完成各模块整合且无严重系统流程阻塞，KR2：集成测试覆盖率 70%
这时我们便可在目标检验时，进行演示、操作，看看相对应的指标是否达成，未达成的部分可以透过订定新的 AC 来加速、加强各相关人的行动方式，也可以转换 AC 为下一个目标的行动点或关键指标。透过这样一连串的目标管理过程，使得项目的目标明确且可控，各个与目标的相关人也能知道当前的目标与进度，能适时的提出改进点或行动点，进而降低项目偏离预期的可能。
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