绩效考核,为什么99%都失败,最后一地鸡毛?败在指标!

绩效管理,为什么大多数企业都能成功,而且越做越好?成在目标!

丢掉层层指标,人人制定目标,这是企业重新定义管理的重要一环。那么,何为指标,何为目标?

以指标为基础的绩效考核,与以目标为基础的绩效管理,这两者究竟有哪些显著差异呢?

你在做绩效考核,还是绩效管理?二者有什么区别

制定方式不同

指标的制定,一般是自上而下强压下来的。指标通常是公司的硬性规定,要求员工必须要达到。

目标的制定,有自上而下、自下而上两种方式。既可以由公司或部门向下分解来定,又可以员工自己来定,或员工跟上司商量而定。

角度不同

指标俗称KPI,即关键绩效指标。通常比较片面,只着眼于一两个重要的结果,局限性大。

而目标是全面规划,依托于BSC平衡计分卡的四个角度来制定:F-财务(Financial)、C-客户(Customer)、I-内部流程(Internal Business Processes)、L-学习与成长(Learning and Growth)。几个维度相互支撑,均衡发展。

灵活性不同

以指标为基础的绩效考核,最大的考验与挑战在哪里?就是企业指标库建不起来,或者指标梳理得不健全、适配性差。指标弄得不科学,在以后的执行过程中自然“失之毫厘,谬以千里”,越做越不对。

另外,指标的静态性太强,变动起来太难。企业往往花几十万甚至上百万,与咨询公司协同,一起梳理出公司的指标库。但这个指标库是静态的,在一个季度乃至一年内,指标都是相对固定的,无法随着外部变化而快速迭代。如今,市场不确定性越来越大,企业要是不具备及时调整、动态更新的能力,必然一败涂地。

目标就不一样了,它是一种高度分散式的存在。不是机械对应指标库里的指标,而是人人根据实际情况制定目标,月月做精进。

目标可以涵盖多个维度,内容非常丰富。而且,目标的管理周期可以很短,一般以月度为单位,乃至以周为单位。所以,目标十分灵活,机动性强。

侧重点不同

绩效考核往往过分看重结果,不管过程。传统的KPI考核,仅考查一两项内容,局限性很大。为了锁定当下的关键结果,员工可能会竭泽而渔,为达指标不择手段,从而牺牲企业中长期的利益。

而在以目标为基础的绩效管理中,既有结果性的目标,又非常注重过程性、驱动性的目标,更加系统全面。

指标更倾向于纯粹的结果,而目标是过程与结果的结合体。通过目标分解(公司目标分解到部门目标,部门目标分解到个人目标)、目标拆解(要达到结果目标,需要有哪些过程性的工作内容来支撑)、目标对齐(个人目标对齐上级目标及公司目标),提供了战略执行落地的方法。

内在机制不同

传统的以指标为基础的绩效考核,带来的是处罚性制度。达不到公司要求,达不到硬性指标,就扣分、扣钱。导致员工压力巨大,疲于应付。

以目标为基础的绩效管理则不同,目标本身具有激励性,员工“跳一跳”能实现,这就带来了创新,带来了突破。目标圆满达成,公司会有奖励。目标超额完成,公司会有超级大奖励。

绩效考核是处罚性机制,恐惧驱动;而绩效管理是激励性机制,激励驱动。内在机制的差异,产生的是两种截然不同的效果。员工在激励政策前会怦然心动,自动自发地去挑战目标;而在指标的压力下则会恐惧逃离,畏首畏尾。

管理的精细度不同

以指标为基础的绩效考核,和以目标为基础的绩效管理,是两种不同段位的管理体系。

绩效考核简单粗暴、以偏概全,是典型的“懒政”,也是新生代员工很难接受的工作方式。因为指标代表着公司一定要你去做到的,是非做不可的。这种暴君式管理,95后、00后怎么会喜欢呢?

而目标管理则是千人千面、精细化管理,系统全面。目标制定具有极强的个体性、主动性,更有利于培养员工的自驱性。由KPI考核的“要我做”,变成目标导引的“我要做”,创造更多的岗位价值。

企业管理升级有一条非常清晰的路径,就是一定要从指标上升到目标。告别传统的以指标为基础的绩效考核体系,拥抱以目标为基础的绩效管理。这样的优化调整,才能真正引领企业实现科学经营。

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