你在做绩效考核，还是绩效管理？二者有什么区别

绩效考核，为什么99%都失败，最后一地鸡毛？败在指标！

绩效管理，为什么大多数企业都能成功，而且越做越好？成在目标！

丢掉层层指标，人人制定目标，这是企业重新定义管理的重要一环。那么，何为指标，何为目标？

以指标为基础的绩效考核，与以目标为基础的绩效管理，这两者究竟有哪些显著差异呢？

指标的制定，一般是自上而下强压下来的。指标通常是公司的硬性规定，要求员工必须要达到。

目标的制定，有自上而下、自下而上两种方式。既可以由公司或部门向下分解来定，又可以员工自己来定，或员工跟上司商量而定。

指标俗称KPI，即关键绩效指标。通常比较片面，只着眼于一两个重要的结果，局限性大。

而目标是全面规划，依托于BSC平衡计分卡的四个角度来制定：F-财务（Financial）、C－客户（Customer）、I-内部流程（Internal Business Processes)、L－学习与成长（Learning and Growth）。几个维度相互支撑，均衡发展。

以指标为基础的绩效考核，最大的考验与挑战在哪里？就是企业指标库建不起来，或者指标梳理得不健全、适配性差。指标弄得不科学，在以后的执行过程中自然“失之毫厘，谬以千里”，越做越不对。

另外，指标的静态性太强，变动起来太难。企业往往花几十万甚至上百万，与咨询公司协同，一起梳理出公司的指标库。但这个指标库是静态的，在一个季度乃至一年内，指标都是相对固定的，无法随着外部变化而快速迭代。如今，市场不确定性越来越大，企业要是不具备及时调整、动态更新的能力，必然一败涂地。

目标就不一样了，它是一种高度分散式的存在。不是机械对应指标库里的指标，而是人人根据实际情况制定目标，月月做精进。

目标可以涵盖多个维度，内容非常丰富。而且，目标的管理周期可以很短，一般以月度为单位，乃至以周为单位。所以，目标十分灵活，机动性强。

绩效考核往往过分看重结果，不管过程。传统的KPI考核，仅考查一两项内容，局限性很大。为了锁定当下的关键结果，员工可能会竭泽而渔，为达指标不择手段，从而牺牲企业中长期的利益。

而在以目标为基础的绩效管理中，既有结果性的目标，又非常注重过程性、驱动性的目标，更加系统全面。

指标更倾向于纯粹的结果，而目标是过程与结果的结合体。通过目标分解（公司目标分解到部门目标，部门目标分解到个人目标）、目标拆解（要达到结果目标，需要有哪些过程性的工作内容来支撑）、目标对齐（个人目标对齐上级目标及公司目标），提供了战略执行落地的方法。

传统的以指标为基础的绩效考核，带来的是处罚性制度。达不到公司要求，达不到硬性指标，就扣分、扣钱。导致员工压力巨大，疲于应付。

以目标为基础的绩效管理则不同，目标本身具有激励性，员工“跳一跳”能实现，这就带来了创新，带来了突破。目标圆满达成，公司会有奖励。目标超额完成，公司会有超级大奖励。

绩效考核是处罚性机制，恐惧驱动；而绩效管理是激励性机制，激励驱动。内在机制的差异，产生的是两种截然不同的效果。员工在激励政策前会怦然心动，自动自发地去挑战目标；而在指标的压力下则会恐惧逃离，畏首畏尾。

以指标为基础的绩效考核，和以目标为基础的绩效管理，是两种不同段位的管理体系。

绩效考核简单粗暴、以偏概全，是典型的“懒政”，也是新生代员工很难接受的工作方式。因为指标代表着公司一定要你去做到的，是非做不可的。这种暴君式管理，95后、00后怎么会喜欢呢？

而目标管理则是千人千面、精细化管理，系统全面。目标制定具有极强的个体性、主动性，更有利于培养员工的自驱性。由KPI考核的“要我做”，变成目标导引的“我要做”，创造更多的岗位价值。

企业管理升级有一条非常清晰的路径，就是一定要从指标上升到目标。告别传统的以指标为基础的绩效考核体系，拥抱以目标为基础的绩效管理。这样的优化调整，才能真正引领企业实现科学经营。

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