IT项目管理4大抓手

有小伙伴反馈带开发团队时比较累，事倍功半，尤其是涉及跨部门协作时。

这很正常，不必焦虑，很多表现突出的个人常由于“学而优则仕”被提拔为团队leader，而还没有完成角色转身和管理的系统性学习，靠个人成功和靠团队成功成功是两种完全不同的思维和做事方式。

作为团队的小leader，项目管理不同于垂直领域完成某个事情，而是要调动资源直奔结果而去，关于项目管理过程，我们聚焦下计划的意义、项目管理的抓手及相关工具，以帮助大家提高项目管理技能。

跨系统： 核心系统、渠道系统、风控系统、数据平台需高度集成，牵一发动全身。

跨职能： 开发、测试、运维、安全、合规、业务六大职能协同推进，边界交叠严重。

高依赖： 项目依赖多个外部供应商与内部系统对接，路径长，不可控因素多，各方都不能独善其身，开发作为下游最容易被动。

高约束： 涉及合规要求、监管时限与上线窗口，容错空间极小。

在此背景下，传统“瀑布式”的项目管理模式面临巨大挑战，而“敏捷转型”也常因流程弱化与责任稀释而效果不佳。

项目管理的本质，必须从“完成任务”升级为“系统建构+资源组织+结果交付”的综合能力。

项目是临时性的，是需要多个相关方合作才能完成的，这些相关方来自不同的企业和不同的专业领域，因此，项目经理通常既没有足够的权力、足够的资源，也没有足够的权威。

人的行为会受到其所处系统位置的影响，这就是人们俗话中说的“屁股决定脑袋”。

人善变而不愿意被改变，项目经理要特别注重对项目这个由人、财、物、工具、方法、信息等构成的系统结构的调整，而不是将眼光局限在人身上。当系统结构变了，人的行为自然就会改变。

这种通过弱影响力来管理的思维在做项目管理和企业管理中都是很重要的。管理中主要通过如下抓手来推动。

需求不是简单“收集”，而是要筛选出能做的、该做的。不要把愿望清单当成项目清单。

在进入评审前，先用三句话校验需求合理性：

值不值得做？（有无业务价值）

做不做得成？（资源与能力匹配）

谁来扛这事？（责任是否明确）

当业务说“这个要做”，别急着点头，先问清楚“为什么做”：是为了满足监管合规？解决现有Bug？还是为了优化用户体验？动机不清，需求易变。

写需求时建议采用用例故事法：用“谁在什么场景下做了什么”的方式，把需求讲清楚，而不是抽象地写“希望优化页面体验”。

一个简单的三段式需求作-数据），比起 简单的Word 的文字堆砌，更清晰、结构化，便于评审与迭代。

很多人不愿意做计划，往往源于两种心态：对全局缺乏掌控力，或试图逃避责任的显性化。这样的项目经理即使身居高位，也可能成为团队效率的“毒瘤”。

事实上，一个清晰、透明的计划，不只是开始的动作，更是项目推进过程中达成共识、调整路径、管控风险的锚点。在不确定性极高的IT项目中，没有人能一眼看透全局，计划就是所有后续妥协的基线。

即使纸面计划在执行中不可避免地会发生变化，它的价值依然关键：它使流程透明，逻辑扎实，有据可依，有迹可循；它是项目推进的“靶心”，是团队协调上下游、落实责任的基础。

一个合格的项目计划，必须符合 SMART 原则（具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限）。

人的作用永远重于流程、工具等要素，作为团队的负责人，首要原则是不破坏团队互相信任的基础。常见的“杀伤性操作”包括：情绪化指责、当众拆台、绕过个人直接反馈上级。关系一旦撕裂，修复的成本远超你的预期，甚至会拖垮整个团队的合作氛围。

设计替补机制：关键角色出差或临时缺席，你有没有预设的备份？有没有交接文档能快速补位？建立一张“人-职责-AB角”表，谁掉链，谁补位，一目了然。识别关键人：谁是那个必须盯紧的接口开发？谁是能hold住最终上线压力的人？必须事先确认。

节点就是质检点：别光“走完流程”，每个阶段输出的东西要能被验收。