OKR(Objectives and Key Results) 全称：目标和关键成果，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，即目标与关键结果法：目标：指需要极致聚焦的明确目标。关键结果：通常是用来定义目标达成的若干量化的、可衡量的指标。
OKR 这套系统最初由英特尔公司制定，在谷歌成立不久，被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，现如今有很多公司在使用，Facebook，Twitter，Linkedin. 这些公司的使用充分证明了OKR方式的可行性，OKR在执行过程主要以季度为周期来进行管理。完整的周期应该是在季度初期开OKR会议、确定OKR，公示OKR，中间会进行跟踪状态目标，季度末会进行总结复盘，进行打分等操作。整个OKR制定是从上到下，逐级进行拆分的类似金字塔式结构，最终拆分到团队或者个人OKR。
可能你会想问，和KPI又有啥不同？
使用 OKR 的时候，我们的思维是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”。以滴滴和快的为例：如果关注目标，快的的目标应该是超越滴滴；如果关注指标，快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等； 一个使用KPI考核的公司，对于员工无非就是：在指定的时间段内，我要完成哪些任务，说得简单点就是，完成了KPI才能拿钱拿奖励，于是乎大家拼命干活。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具指导性的工具（说白了就是类似Plan-Do-Review计划—执行—评估的周期）。它存在的意义不在于考核某个团队或员工，而是帮我们关注目标，聚焦操作，做好自己。
那我们为什么要用OKR？
为什么要用？各种说法层出不穷，但主要原因有两点： 1. OKR让我们更聚焦、更专注于我们的公司/团队的目标。 2. OKR激活了团队成员，让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。通过对OKR的层层分解，保证我们对目标的一致性，不容易跑偏，从而，从公司到部门大家步伐、方向尽可能一致。意识不到目标跑偏对项目进展有多重要？之前有一项针对美国23000名员工调查中，只有37%的人知道公司计划做到什么程度；只有9%的人认为他们团队有清晰可衡量的目标，可见目标跑偏在层层分解下来是毫无感觉，也意识不到的。所以，由此可知确保公司OKR一致性的重要和困难。
为什么OKR无法实现？
1.没有给目标设置优先级。 如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。 2.缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。 如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队成员不停地沟通目标。周一会议明确各自的责任，每周的OKR状态邮件及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。要让目标贯穿所有的工作。 3.没有做好计划。 只有目标和意志是不行的，必须要有一个计划，可以有效推进你的目标。 4.没有把时间花在重要的事情上。 当你目标无法完成时，一定要统计自己的时间消耗，看看是不是自己没有在 P1 这类最重要的事情上投入足够的时间和精力。 5.轻易放弃。 成功唯一的希望就是反复尝试，找出哪些事情对目标的推进有效，不断做有效的事情，少做无效的事情。
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