作为一个企业家，我所面临的一个挑战就是激励我的员工。你如何让别人像你一样努力工作？

绝望的时候，我尽我所能，尝试不同的方法。贝尼奥夫的V2MOM，谷歌的OKRs，似乎没有任何效果。

我的基本错误，也可能是你作为一个管理者所犯的错误：把同样的激励标准运用到每一个员工身上。

你不必考虑一刀切的方法，你需要考虑导致这个员工为你工作的因素，然后设定游戏规则来匹配他们想要玩的游戏。

这里有两个问题需要回答，以确定正确的动机。

你的员工是传教士还是雇佣军？

雇佣军为了钱而工作，传教士为了工作而工作。

作为一个老板，我们都希望有传教士，因为他们似乎做得更多。额外的时间，为公司招聘，转发我们公司的职位：这些是雇佣传教士的便利。

不幸的是，你的公司可能没有赢得传教士。那些对改变IT，改变的未来感到兴奋的人是少的。

这里有一个快速测试来确定你是否能吸引传教士：

• 陌生人会自愿为你的事业贡献自己的时间吗？
• 学生是否把自己的学位奉献给了你的行业，即使是在经济社会上做出了糟糕的职业选择？
• 你有著名的公司文化吗？
• 你是非赢利组织吗？
• 你拯救生命吗？
• 你有没有一个公司，其宗旨不只是发展和赢得市场？它是否与其他公司一样独特或相同？

如果你对所有这些回答都是不的话，你就不会吸引传教士，除非偶尔的无知。

这就引出了我们的第二个问题。

你的员工是否有清晰的或模糊的结果？

随着数据的爆炸，我们正在经历一场悄无声息的商业革命，每个部门都在试图证明ROI。

乍一看，这似乎是有用的，但它在很多情况下都是可以预见的。这个问题易读。

一个销售人员，每周工作200次，安排10个约会，有很高的清晰度。他们真的玩“数字游戏”，他们可以在星期五下午早早离开，知道他们达到了自己的数字。

营销人员的任务是提高品牌知名度，没有这样的易读性。你如何准确衡量品牌的思想份额及其对未来收入的影响？你没有。

有时，同一职业在一个领域里是可以辨认的，在另一个领域是难以辨认的。

人身伤害律师有很高的可读性：他们知道他们会赢得或解决X案件的数量%的最初要求。

一个负责保护公司知识产权的公司律师不会有这种可读性。

顾问是一个有趣的离群值。

一个在内部工作的知识产权律师不具有可辨认性。同一个律师，在一家公司工作，以可计费的时间衡量。

乍一看，似乎大多数公司都将难以辨认的工作外包了，而将可辨认的工作外包了。我不确定为什么（尽管塔莱布的奴隶理论适用），但大多数顾问或自由职业者的主要工作似乎是解决明显的问题。

因此，您的大多数员工都会遇到难以解决的问题。

快速测试一个问题空间是否清晰或难以辨认：

• 你敢打赌，你的工作将在下个季度增加10%的成果吗？（大多数清晰的结果也是线性增长的）
• 职业成功的标准是什么？
• 有很多自由撰稿人或顾问为你提供确切的工作成果吗？

如果以上所有的答案都是肯定的，你可能会有一个清晰的结果。

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有了这些答案，你最终可以为你的员工提供正确的动力。

下面是一些典型的例子。

传教士：结果清晰

这是最罕见的类型：为一家公司工作的人，他的使命是真实的（不仅是使命宣言）而且结果清晰。

这里最典型的例子是一个破坏性创业公司的销售人员。你知道，打500个电话，平均会产生一个新的销售。公司的宗旨与你自己的价值观相一致。您拨打的每个电话都增强了自己的含义。

这个人应该以KPI（可能的行业规范）和有偿的股票来衡量。他们也可能需要佣金，但股票对他们个人来说更值钱，并加强他们的目的。

另一个例子：你在法律公司工作，专门针对破坏环境的企业提起集体诉讼。

你可能会以可计费的时间来衡量，但你的大部分补偿应该是某种股权或股票。你也可以获得一部分胜利，但这对你来说不那么有趣。

雇佣兵：结果清晰

接下来，我们有一个清晰的雇佣兵。

这是B2B创业的第一个销售副总裁：一个立即带来关系的人，他会打开门和关闭交易。

这是成长型黑客，负责增加对您的应用程序的依赖程度并降低流失率，以达到B系列的目标。

你可能想支付这个人的股份，他们会接受一些，但他们的存在是基于赚钱，而不是意义。你会付出高昂的代价，这是值得的。

你的大多数顾问，那些你从未谋职的人，因为他们的技能是如此的特殊，他们都属于这一类。

您可能以股票，保留金或任何其他方式向他们付款，但他们的动力将来自佣金，以及他们成功的直接成因。

雇佣军：结果模糊

其次，我们有难以辨认的雇佣军。

难以辨认的雇佣军很可能是你最普通的雇员。

这是因为他们的抵押贷款而留在他们讨厌的工作中的经理。

这是内部会计师，他必须在每个Q1每周工作80小时，并梦想着离开。

这是弗吉尼亚人，尽管他们有宗教信仰，但他们星期天仍在工作。

在大多数情况下，难以辨认的雇佣军是在防守：他们只是想保住他们的工作。

随着时间的推移，这些雇佣军中的一些人将成为传教士：他们在自己的公司里找到了意义，并开始说“我不能离开，我在那里有这么好的朋友”之类的话。

作为一名管理人员，您的目标之一是将雇佣军转变为传教士，但在那之前，激励他们的最佳方法是了解他们的最低期望。

Google在这方面做得非常出色：他们倾向于雇用最聪明的人来完成最小的任务。这样，他们将用于达到最高目标的组的最小阈值设置得非常低。

结果，我所听到的Google员工最大的抱怨就是期望值太低。这似乎是一种分类机制：有些人离开以开办自己的公司，一些人开发副产品变成Google产品，有些人蜂拥到具有更高目标的团队。

如果Google的大多数员工都是以雇佣军身份开始的，那么可以肯定地说您也是。

如果您的员工是雇佣军，工作成果模糊不清，那么您最好的办法就是提供最低限度的期望，来保持他们的工作。设定目标时，请将门槛调低，并明确指出谁被解雇了。

作为回报，他们会花更少的时间去阅读你的思想，更多的时间来做他们的工作。

传教士：结果模糊

最后的类型是传教士，其结果模糊不清。

这个小组是我们在创业内容泡沫中听到最多的一个群体：员工对公司没有明确的贡献，但他们相信公司，并会尽一切努力帮助它成功。

有了这个群体，OKR 是完美的：他们允许你通过想象更高的目标来激励他们，然后他们认为他们可以实现。

对于传教士来说，实现这些更高的目标加强了他们在公司的目标，并把他们绑定到公司。

对于公司来说，实现这些更高的目标将罗马工程应用于你的成果。换句话说，如果你不知道你是否需要在下一个版本中交付2个特征或20个特征来吸引你的市场，那么激励你的团队交付20个特征将会增加你的更高层次的结果的可能性。

结果模糊的传教士在他们的工作中找到了意义，他们会为了这个意义而付出110%。

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