高管在执行 OKR 时犯的五大错误

通过将员工的成果与商业目标相一致,目标和关键结果(OKRs)计划可以改变公司及其员工设定、衡量和实现目标的方式。然而,转向OKR计划不是一项小工程。就像许多事情一样,这些举措最好由高层以身作则,但领导公司 OKR 计划的高管们应该注意避免以下五大错误,这些错误很容易使他们的努力脱轨。

1. 让完美成为敌人

就其核心而言,OKR 方法是一种优先排序机制,用于帮助你执行最优先的事项,无论是个人的、部门的还是整个企业的。作为目标设定过程的一部分,与你的团队就未来90天内对你的业务产生最大影响的工作进行有意义的讨论是很重要的。然而,深思熟虑和 “分析瘫痪 “之间是有区别的。

作为一个负责为你的团队制定公司愿景的领导者,你的拖延会产生灾难性的连锁反应。我经常听到这样的话。”本季度我们需要更多一点时间来确保我们的公司最高目标是真正伟大的。” 问题是,无论你的目标有多 “伟大”,如果它在本季度晚些时候才宣布,你将失去大量的执行时间,而这些时间你永远也回不来了。你的公司最高目标完成之日,是其他人可以开始优先考虑工作以配合这些目标的日子,而不是工作真正开始之日。

此外,如果有一种以身作则的方式,那就是保持一致。

请记住,如果你每次都能按时交付你说的东西,你就会发出响亮而明确的信号,其他人也应该这样做。

2. 忘记衡量进展

当你开始这段旅程时,你可能有很多很好的理由来推出 OKRs:员工参与度不高,对目标进展没有可见性,以及对一致性缺乏可见性,等等。为什么你现在只关注顶部的一个数字:你在公司顶级OKRs上的进展?

如果证明你的 OKR 项目成功的唯一因素是公司最高目标是否完成,那么你就有可能陷入一种全有或全无的心态中。

要确保定期报告和审查辅助数字,这些数字表明该计划在其他方面发挥了魔力,包括帮助所有员工与他们的经理定期进行有意义的对话,或每两周更新目标进展。

请记住:你得到你所衡量的,如果你停止定期报告这些参与数字,人们会开始认为他们的 OKR 不再重要了。

3. 过度级联

John Doerr 解释了如何将组织高层的目标和关键结果向下分配,并在其下方扩大关键结果层,这是很强大的,并确保与进度相联系的一致性,以跟踪关键执行。

然而,从Tita的客户经验来看,在这个概念上过度使用,会使你的项目很快失败。这并不是因为你的OKR中对齐方式不重要,而是因为对齐方式只有在与自下而上的OKR设置和创造力的搭配使用才能发挥作用。

考虑到这一点,OKR 帮助人们与他们的组织保持一致,但同样重要的是,它们是一种激励人们超越自我的工具,人们的动力来自于对某一事物的掌握和自主权。如果你把整个 OKR 树从 CEO 层面一直设计到组织中的每个员工,你就会扼杀那种对激励至关重要的自主感。

取消自主权会使你从每个人那里得到的贡献严重边缘化。这也会导致 OKR 过于复杂,以至于你缺乏灵活性,无法根据季度中不断变化的优先事项进行调整,也无法在季度开始时迅速制定目标。

请记住:控制并不是 OKR 的最终目标,沟通和激励才是更重要的,要努力实现。

4. 追踪KPI,而忽略激励你的团队

我看到新的执行团队犯的另一个重要错误是把 KPI 和他们的新 OKR 计划混为一谈。KPI 对于衡量企业的健康状况是很有用的,就像你的血压是一个很好的数字,可以监测你的身体健康。但是,了解你目前的血压和你的目标血压仍然不能告诉你如何达到目标。这就是你的 OKR 的作用。如果你的目标KPI是血压在140/90,你的 OKR 就是和私人教练一起锻炼15次的计划。

如果你的顶级公司的 OKR 是你的 NPS、CSAT和MQL进展的列表,你将会失败。

KPI 不是 OKR 。我敢打赌你已经知道你的关键绩效指标是什么,并且有一个合理的方法来跟踪它们,而不必使用 OKR系统。

请记住,如果你想激发变革,并建立一座通往理想的未来状态的桥梁,请使用 OKR 来优先考虑重要的举措和结果,让你达到目的。

5. 遇到困难就放弃

建立一个 OKR 项目就像锻炼肌肉一样,需要努力和纪律。当你刚开始的时候,你的执行团队会抱怨,这很自然,但这并不意味着你应该停止。

如果你是你的组织中 OKR 的核心信奉者,请继续向你的同事宣讲,并保持耐心。在执行团队中只有一个倡导者的 OKR 项目,总是比那些有多个或一致的执行者支持的项目风险更大。这些孤独的倡导者往往会被他们的同事的阻力所淹没,他们吵着要用一种 “更容易 “的方式,即过去的方式。问题是,它不应该是容易的,如果旧的方式是如此成功,你就不会首先尝试 OKR。

请记住,继续努力,以身作则,并不断回到 “为什么 “这个大问题上。

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