案例来源：《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
GoNoodle 通过制作一些短小互动式运动视频，致力于让孩子们运动起来，做最好的自己。GoNoodle让这一切变得简单而有趣，孩子们可以在一天中的任何空闲时候练习跳舞、拉伸、跑步甚至是正念活动。在学校里，老师们用GoNoodle让学生精力充沛，努力学习，课堂气氛异常踊跃。在家里，GoNoodle把看电视时间变成了活动时间，大家会一起运动，也更加有趣。GoNoodle被数以百万计的孩子和美国75%的实验学校所使用。以下是该公司联合创始人兼首席产品官约翰.赫博尔德对他们OKR使用情况的分享。
问题：为什么要引入 OKR？你们考虑过其他替代方案吗？
解答：我们是在2015年秋季时引入的。那时我们刚好完成了一轮融资，开始展望2016年的发展规划。我们的增长计划定得比较激进。我们知道这会给业务带来一定的复杂性和潜在的混论。我开始研究其他公司在面临类似挑战时是如何成功克服的，以期找到一些能对我们有所帮助的线索。在研究过程中，我发现了OKR。这个概念立即引起了我的注意。它是一个被验证过的成熟的框架，为我们提供专注度、清晰度、透明度和责任感，这正是我们所需要的。
问题：你们在哪个层面实施 OKR？公司层面还是业务单元层面，为什么？
解答：我们是从公司层面和业务单元层面着手推行OKR的。当时对我们来说，一步到位地在个人层面实施OKR看上去跨度太大。我们的顾问也强烈反对我们在OKR实施早期就这么做。不过，我们认为仅仅在公司层面开始OKR是远远不够的。在实施OKR之前，我们已经有公司层面的目标了（它们当然比不上现在的OKR定义这样的清晰，不过确实有目标了），我们需要的是在这些战略、公司层面的目标和每个业务单元或团队的工作间架起一座桥梁。OKR联合本质非常吸引我们，于是我们决定在公司层面和团队层面同时开展OKR。
问题：你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗？是否曾经对它做过适当的定制以适配你的组织？
解答：是的，我们在公司和团队层面推行OKR，采用的是1.0、0.7和0、3的评分机制。值得注意的是，我们在制定KR时，为每个KR设定了对应的评分标准并将其作为KR定义的一部分。这很困难但却非常有价值。
问题：你们如何进行 OKR 评分？
解答：我们使用1.0、0.7和0.3的评分标准。每个KR的标准都在KR定义时就给出。在进行第一次季度中期回顾时，我们并没有正式对每个KR进行评分。我们只简单地通过让每个团队标识一下状态时“绿色”或“红色”，并让KR责任人简要谈谈开展情况即可。在季度末我们才会正式对每一个KR进行评分。
问题：你们对 OKR 的数量有限制吗？
解答：我们的要求是每人2-4个Objective，每个Objective下3-5个KR。一些规模较小的团队只有1个Objective和1-2个KR。更大的团队可能会更多一些。
问题：你们把 OKR 推行到组织的较低层级了吗？
解答：我们推行到了团队/部门层级，还没有在个人层级开始OKR(第2季度我们正在我所在的团队试点个人OKR)。
问题：你们考虑过将 OKR 和薪酬挂钩吗？为什么？
解答：没有考虑过。我们希望用OKR激发大家的创意。他们都很有抱负，我们不希望人们因为考虑一件事对他们薪酬的影响而导致思维被局限住。我们相信，通过激励去刺激大家努力和OKR精神是背道而驰的，它对OKR开展效果有负面影响。
问题：如果再做一次，你会有哪些不同的做法？
解答：我会在12月份启动第一季度的OKR制定工作，而不是在1月中旬才这样做。因为这样我们就无法在1月底定稿我们的OKR。一般来说，越早定稿OKR会越好。
以上是关于Zalando公司对 OKR 使用情况的部分描述，OKR管理中确保OKR间的一致性是至关重要的，要保证所有的目标都围绕着公司统一目标去执行，彼此之间也需要互相协作。这种情况下，尤其在公司人数比较多时，线下很难达到目标对齐和透明，或者需要耗费较大的时间成本和人力成本，然而通常也很难达到想要的结果。所以建议OKR管理还是要借助专业的#OKR#工具来实施。
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