在Larry Page之后，Thunder Pichai成为了谷歌的首席执行官，而此时，谷歌已经大有不同。
当Page是CEO时，Google还是一家创业公司，员工应该担任各种角色。
但是，当Pichai接任时，Google已经成为全球最大公司之一，员工数量众多，每个员工的职责和任务的划分变得更加清晰。
从Page时代开始，Google就开始引入OKR来作为目标设定流程来执行多年来的一些项目。在给定的一段时间内，OKR设定了总体“目标”和3到5个可实现的参数“关键结果”。
根据约翰·多尔（John Doerr）的着作“重要的事情”（Measure What Matters。）为指导，早期谷歌每季度设定目标。 在此基础上，Page增加了更多年度目标，因此每位员工，从工程师到CEO，同时有两个目标 – 短期目标和长期目标。
作为Alphabet首席执行官，Paige彻底将OKR用于所有子公司，包括谷歌。
Doer亲自训练Page在OKR中应该和不应该做什么。 短期目标推动了实际工作，而与此同时长期目标也应该存在，最佳形式是并排，双周期，短期的OKR支持年度OKR和长期战略。这是谷歌在Page时代的战略。
当Pichai成为Google首席执行官时，Pichai取消了季度目标设定，并为每个部门提供了季度进度报告。它与“主要结果”非常相似，但更具流动性。
Pichai允许员工专注于一个目标。因为Google已经不再是那个需要一人多职的创业公司了，Pichai简化目标设定过程为谷歌从混乱中复苏起到了重大作用。
正如Door所说，“OKR的最佳执行周期取决于每家公司的背景和文化。 Page和Pichai之间的轻微战术差异反映了Google文化的变化。
当Page开始使用OKR时，他领导的是一家创业公司，他要求其员工担任各种职务。后来，Pichai接管时，Google已经是世界最大的公司之一，有着复杂的人员和组织关系。而从始至终OKR一直贯穿其中，帮助Google一步一步向前发展。
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