在由传统的方式变革到一个新兴方式的过程中，变革者的内心往往是十分忐忑的。OKR进入中国很多年，起起伏伏，直到近两年才真正被国内企业所重视，例如百度、京东、小米等国内头部企业。而更多的中小型企业也希望通过OKR为团队带来增长，所以OKR逐渐成为了国内企业管理模式的热门。
自15年开始，tita就开始在内部实施OKR的管理方法，并随着对OKR的不断验证开发出OKR的管理工具，创造性的在国内首次提出OKRs-E的应用框架理论，通过“E-执行”来将OKR落地实施，逐渐的形成了一套完善的工作及理论体系，服务了数百家OKR实施企业。
在此期间我们访谈过很多想要实施或者正在实施OKR的朋友，在开展OKR的过程中，有一个十分有趣的现象是：一方面，无论是主管还是员工，对传统绩效管理恨之入骨，但另一方面，对新的OKR又充满疑惑，或者是忐忑。管理层或员工很清楚传统的绩效管理存在很多问题，可以轻而易举的列举出一大堆来，比如“目标刷新不及时”“绩效管理周期和业务周期严重脱节”“过于形式化”等等。他们迫切希望解决当下的问题，而OKR是希望所在，正因为是症结所在，所以从心理上会格外敏感。但是很多积极拥抱变革的管理层说：“为什么不尝试呢？至少，用OKR再差也不会比传统方法差。”
当下从外部环境分析，企业所面临的外部环境不再像大工业时代那样稳定，而是充满变化和不确定性。企业要想在快速变化的外部环境中更好地生存下来，需要有极强的应变和适应能力。显然，OKR可以完美解决。
OKR有4个特别重要的特征：透明公开、敏捷开放、自下而上，以及目标和评价解耦。
透明公开：OKR强调在企业内部，所有人的OKR应相互可见，促进相互理解和目标协同，共同做大蛋糕。
敏捷开放：OKR强调匹配业务节奏设定目标，并在过程中快速调整目标，正体现了极强的应变和适应能力。
自上而下：在不稳定的环境中，指挥官不见得就能比下属看得更清晰。这个时候让听得见炮火的人去自下而上地制定目标，往往总能超出指挥官的预期，漂亮地打赢一场场不确定性战争。
目标和评价解耦：则正是为了卸掉压在员工身上的沉重的考核包袱。让他们轻装上阵，眼睛盯着目标，在价值创造的时候只需眼睛盯着目标，不要总是患得患失，总是关心自己能分多少。
为什么OKR可以帮助解决当下管理困境，不妨对OKR的四大特点逐一展开分析。
1. 敏捷开放
OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。团队无须按部就班地每半年设定一次目标，这就体现了其开放性和敏捷性的特点。由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势，唯快不破。OKR完全适配这种业务节奏，事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象，或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。
2. 公开透明
我们曾问过IBM等大型企业，他们在开展传统绩效管理时，目标仅限于主管和下属范围内可见，团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。这种绩效管理系统是封闭的系统，极不利于信息共享和协同。OKR则相反，它默认全公开，任何人都可以查阅，可以评论，信息是透明的。这能显著增强团队成员之间的业务协同。
3. 自下而上
自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标，实际上还是要和组织目标对齐。只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。
4. 评价解耦
通常而言，绩效管理包含目标管理和评价管理两部分。目标管理聚焦价值创造，评价管理聚焦价值评价，两者切勿混为一谈。如果你把目标和绩效关联在一起，所谓考核什么，最多得到什么。考瓜得瓜，考豆得豆，你很大情况下不可能得到超越这些“瓜”的新结果，不大可能给企业和自己带来突破性的变化。OKR不和评价直接挂钩，正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。
OKR是一个有可能会改变甚至颠覆工作模式的变革，当下环境要求我们必须抓住机遇，OKR的实施并不会一帆风顺，需要不断的试错找到适合自己的模式。
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