最近公司同事接到了很多咨询：老师，我们公司想实行OKR，但是又不知道团队是不是适合，想请教一下什么样的团队适合去做OKR，是否有参照的标准？
相信很多伙伴都会有这样的困惑，实行前思考的问题会比较多，会有担心和疑惑，甚至是有些忐忑。其实大可不必，OKR只是一种工作的模式，一种有极大可能可以为你的团队带来增长的有效工作方法。如果你认为当下团队管理、增长甚至是员工工作应该更好，但是苦于没有解决方式，那么OKR是你当下的一条重要手段。所以，如果你已经有了要实施OKR的想法，那就不要犹豫了，尽早开始吧。
自15年开始，tita就开始在内部实施OKR的管理方法，并随着对OKR的不断验证开发出OKR的管理工具，创造性的在国内首次提出OKRs-E的应用框架理论，通过“E-执行”来将OKR落地实施，逐渐的形成了一套完善的工作及理论体系，服务了数百家OKR实施企业。所以，对于团队是否适合实施OKR，我们建议从三个方面进行分析：
业务不确定性程度
如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，这些都能很好地应对不确定性。创新业务本身就是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，因而不能用预先设定的目标去考核员工，这样只会限定员工的冒险尝试，所以创新业务也特别适合采用OKR。
如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，那么传统上管理者倾向于采用泰勒式管理方式，对工作过程进行严格和精细化的管控，以提升每一环节的工作效率。这样做的后果，等于剥夺了员工对工作的自主权，让工作变得了无生趣，工作最后实际上仅仅沦为了一种谋生手段，员工实际上变成了被操控的机器，是在被动工作，并没有发挥积极主动性。此时，如果换一种思路，采用OKR赋予员工一定的工作自主性，给工作注入意义，同样能释放员工的工作积极性和主动性。只不过，这需要管理者先转变管理理念。
管理成熟度
OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。这需要管理者敢于放权，基于信任进行管理，放手让员工去发挥，过程中提供相应的帮助和支持，确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。如果主管事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR。即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。
员工成熟度
OKR希望激发员工的内在动机，而员工的内在动机受其所处的马斯洛需求层级所制约。当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方，这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔劳时，很少有企业尝试引入OKR；而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。OKR的实施需要一定的教育工作，“思想上的统一”是重中之重。
其实在我看来，任何行业、任何企业都可以使用OKR，在不断的实践过程中会摸索出适合自己的OKR，当然，在互联网科技类型的公司，由于该部分群体对于新事物的接受能力更强，实施OKR的效果会更明显。OKR的实施关键不在于业务模式，而是在于人，只有一群人真正想去做一件事情，才有成功的可能性。
（文章有部分观点摘自网络，如有侵权，请联系tita删除）
索取企业OKR和绩效管理成功案例，直观体验《Tita一体化管理平台》，立即申请 《Tita 产品演示》 或 最受客户欢迎的《帮我配置考核表》 。
2024, Tita 重磅发布新品，开启“客户管理”与“项目交付”双引擎，帮助企业驱动业绩飙升！立即了解 《Tita 新CRM销售管理一体化》 。
