什么是OKR工作法？
O是Objectives,KR是Key Results,即目标与关键成果法。
目标是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。
对于OKR工作法来说，想要达成OKR，设定一个好的OKR是至关重要的。
OKR的前世今生
1、 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，好多大型互联网公司，比如google，比如甲骨文、英特尔、摩托罗拉都在用，BUT最初是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出OKR这个概念。他这样解释自己为何成功创造出了OKRs：
我要去哪里？答案就是目标（objective）。
我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。
2、70年代，Oracle的创始人拉里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行了类似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。
3、90年代，有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔（之前在Intel工作过）把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度，OKR就在Google生根开花了，并一直用到今天。后来除了自己用，Google还会对它投资的企业，专门的培训和实施OKR。
4、后来，随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相继开始用，OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的创业企业开始用OKR了，也许在不久的将来就会遍地开花。
OKR长什么样子
举个例子，某销售企业为了提高份额，老板提出了这样的季度目标和关键结果：
O：某产品市场占有率华北地区NO.1
KR1：销售额增长200%，达到5000万
KR2：新增客户数10万
KR3：客户复购率提高一倍
为什么要用OKR呢？
- OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。
- 让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。
- 能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。
- 能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。
- 能让我们变的更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。
如何设定OKR？
1、在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
2、 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。
3、 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。
4、 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。
5、 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。
6、 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。
7、 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
OKR该如何实施
OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。
一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：
准备阶段：一般提前2个月、准备明年Q1的OKR了。
确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。
OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，控制在10到30人比较好，形式上最好分成几个小组。
OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述讨论出OKR。
公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR通知全员，而是要就：1、为什么定了这些目标2、实现这些目标对公司的意义3、一起完成这些目标需要大家分别做什么？等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。
执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。
● 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式
● 本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。
● 未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。
● OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？
● 状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
● 每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。
● 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。
● 每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏
复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。
OKR实施的一些关键点。
1.帮助大家理解为什么你们要实施OKR
2.得到高管的鼎力支持
3.提供OKR培训
4.确保存在一个清晰的战略
5.Objective应定性而非定量
6.避免所有OKR都是自上而下制定的
7.解决KR上出现的一系列问题：条数过多、质量差、全是里程碑类型。
8.使用一致的评分系统
9.避免制定后就束之高阁现象
10.连结OKR确保同上层组织对齐一致
小结
简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程，但这都不是最重要的，重要的是OKR的原理原则，把握好就可以了。这就是OKR，希望对你有用。
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