公司从15年开始推行OKR管理后， 各级同事都了解到了OKR管理方法的益处，主要是因为通过这个方法帮助自己做到了很多之前一直规划却迟迟拖延的事情。现在公司内经常会有部门以及个人OKR的成绩比拼，大家的工作积极性都提高了很多。除了对工作方面的益处，OKR其实是一种思维，是一种管理目标的方法。所以甚至现在我们有同事把“脱单”这件事情当做目标来完成，用参加社交活动来支撑这个目标的完成。 公司中一段时间流行的口头禅就是：这件事情你需要用OKR来完成。 今天你OKR了吗？真的是把目标管理的方法贯彻到生活中去了。因为很多公司在刚开始推行的时候难免会遇到一些阻力，作为公司 OKR项目推动人 ，也是Tita的合作伙伴，写下这篇经验分享，希望对刚开始推行OKR的公司有所帮助。
我们公司从15年开始在公司内中层领导间推行OKR管理方法。公司经营范围涉及医疗器械研发生产以及医疗行业软硬件的开发设计。最初是从《OKR工作法》这本书了解到这个管理方法，觉得作者在书中介绍的杰克公司中遇到的问题虽然是处于创业阶段的问题，但同样也和我们公司当时的状况相符。那就是在公司资源有限的情况下，一开始设立的目标容易在执行过程中偏离轨道。虽然把资源全放在了应付业务问题上，收益得到了增长。但是品牌却没按照一开始规划的方向发展。一些在企业创立时设定的诸如“ 成为医疗器械行业标杆 的愿景以及为采购商和股东创造价值 的企业使命、社会责任也没能达成，只是成为了挂在墙上的口号。
之前所采用的目标（Goals）方法，只是一种对于远景的设定。 更像是方向、使命。它是最终的目的，这个追求是没有止境的，像是：取得更好的业绩。产品质量变得更好。用户体验变得更好。虽有目的，却没有如何实现目的的过程，没有具体衡量是否达到目标的标准。
- OKR正好就能解决这个问题，关键成果KR（Key Results）就是具体实现的步骤，是可衡量的内容。
这里例举一个我们公司的目标 ：
O（Objectives）：提高疾控中心客户满意度
KR1：80%的客户在产品使用后的评价提交为“满意”
KR2：Echo系列产品每个客户至少有一次回购。
KR3：选择3年以上服务的客户占比提高至42%
这是我们公司在推行OKR后，对之前一直在想要提高用户满意度这个目标的落地实现过程。正是这些关键成果支撑了目标的完成。也让团队每个人更加有凝聚力，知道我们所做的工作是为了什么目标在前进。当我们每次盘点会议中会不断发现执行问题，不断调整工作，以保证KR的完成，最终支撑了目标的完成。 在第一次目标完成中OKR的管理取得了成效，我们在总结经验后，领导层开始关注到OKR的作用，并开始重视整个OKR管理方法在各个部门的推行。因为领导层的重视，OKR后来也在整个公司推行的十分顺利， 高层（关键人物）就好比一辆汽车的发动机，只有有了发动机，汽车才能跑得快。所以，OKR实施的过程中一定有高层的推动才能实现。
- OKR过程管理工具对OKR推行的保障
在公司开始越来越习惯于使用OKR管理方法的时候，我们发现公司不同层级（公司、部门、个人），不同阶段（年度、季度、月度）的目标数量开始逐渐增加，在管理过程中，往往不能及时追踪到每个目标的进展、以及最新动态，难于管理。特别是在下级部门创建目标的时候，由于上级部门是没有参与及时沟通和决策的，导致很多部门设立的季度目标和公司的季度目标对称性不强，也就是目标方向不能对齐。最后导致了公司层面的关键成果很难由部门负责人及相关成员支撑完成，因为他们肩负了太多方向不一致的目标。精力无法聚焦。
发现这些问题后我们就想用一款管理工具来替代掉传统的表格记录方法，在对比了很多软件后，选择了Tita这款OKR管理工具。它的几个核心功能，正解决了我们当时所遇到的问题：
目标动态&目标看板功能：第一时间更新目标的动态，进度以及进展的更新。随时盘点目标进展情况，通过看板聚焦目前优先级最高的工作以及进展背后所反映的问题。
目标地图功能：下级部门创建的目标可以与公司层级目标进行关联，管理层可以时刻查看整个组织内目标的对齐状态，帮助部门调整改进，使企业统一聚焦前进的方向。
以上两个问题是在我们推行一段时间OKR必然会遇到的2个问题，我们用TIta的OKR管理模式清晰地解决了。在这里也推荐给大家使用。最后总结3点建议给刚开始推行OKR的公司管理者：
1.清晰地了解OKR的制定方法和理论原则（这个网络上有很多介绍，建议读一下《OKR工作法》）
2.管理层重视执行过程，时刻有关键成果管理的意识（不断追踪问题并及时改进）
3.使用一款简单高效的OKR工具会让目标负责人在管理追踪执行过程方面节省不少时间和精力。
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