最近有有一句话比较火：“我要我觉得，不要你觉的。”虽然有点霸道，但是真的是经典。我想多数人在日常中都会遇到这样的事情，沟通和理解上永远存在误差。
在工作中，我想大多数人尤其是负责管理工作的朋友会遇到这件事，本来一件简简单单的事情安排给组内同事，为什么得出的结果却和自己想要的大相径庭，而导致其他的工作进度延误，究其原因，发现同事理解的和自己想要的会有很多不同点，那到底是谁错了？ 我想谁都没有错，又谁都错了。信息的传达是会出现损耗的，就像我们做过的游戏一样，第一个听见的人和最后一个听见的人绝对不一样。在这一点上，日本的企业有值得我们学习的地方，在日本企业内，一件工作至少要重复五遍才能开始执行，而在这之后员工做出来的工作无限接近于自己想要的，看似简单，但这是一件非常了不得的事情。
今天主要先聊一聊工作任务应该怎样安排，希望在工作任务及结果上，能够给大家一些帮助。
（1）原则
由于团队的性质是目标为导向的，所以分派任务的时候实现的形式可以商量，但要达成的目标不能打折扣。同时分配任务的时候要保证相关人的工作重叠性要低，虽然团队鼓励相互合作、相互帮助，但为了避免大家有彼此的依赖性，会偷懒的想自己做不完还有其ta人呢，那么整体任务的进度就会有所影响。同时需要根据任务的属性进行人员的组队，若项目比较紧急，那么需要能力强的班子进行实施，若重要的项目则需要资深架构师参与，若非紧急且非重要的项目，可以让新手进行锻炼（可以通过Tita项目管理软件的看板功能分配每一个工作）。
（2）风险管理
由于一个产品的生命周期包含行业研究、需求分析、产品设计、产品开发、运营推广以及后续的不断迭代，任何一个环节的滞后将会造成后续一系列计划的影响，不要把宝压到最后一刻，例如某项任务的开发周期是两周，但最好给出的计划是三周，因为这其中或多或少会有小的紧急事情需要处理，同时要空留三到四天的时间进行测试优化。
另外各任务的分派者不要认为任务分配下去就好了，要进行阶段性地跟踪，以防止实施的结果与期望不符，从而需要进行返工，同时各单项中具体到每天的任务，需要当天完成（可以通过Tita项目关软件的里程碑风险管控功能，实时了解每一项工作的进展以及节点的风险，实时进行管理）。
（3）注意事项
一是分派每件任务，需要让被分派的人看到希望。由于团队经常涉及一些探索性的事务，很多时候被分派的人会看不到希望，觉得意义价值不高，从而做的积极性很低，所以要跟被分配的人说清楚背景、目前的思路以及后期的打算，让被分派的人感同身受，主动去思考探索。
二是分配任务的时候，重点去说需求的背景以及需要达到的目标，因为被分派人会有一套自己如何去实施的方式，如果强加灌输他人的想法，那么很有可能会造成完成成本较高。
三是碰到关键功能或是项目的上线，分配人要陪着被分配人，虽然分配人在场可能起不了实质性作用，但是在碰到一些协调事宜或是决策事宜会起到关键性作用，同时在培养友谊的方式上，一起加过班甚至一起通过宵，绝对是一件比较快捷的途径。
四是尊重每一个人，特别是工作协调时，要跟相关人沟通，千万不要认为被分配的人只是实现某种目标的工具，日常工作中难免会碰到需要为某个任务增加资源的情景，增加资源要考虑清楚需要增加什么类型的资源，同时要考虑相应的人员，依次进行排列，分别找对应的人进行沟通，要充分尊重每个人的想法进而进行协调安排。
其实这个是我认为比较重要的一点，现在很多管理者“不会管理”，安排下去工作让员工毫无动力，员工不清楚做这件事情的意义及目的，只是在机械的完成，员工得不到成长。针对这种情况，我建议团队管理者可以尝试通过OKR的形式来管理团队，设定目标，并要员工清晰每一个事情是为了支持什么，它的意义在哪，充分提高员工的工作积极性和能动性，发挥出团队效能。这也是OKR最近这么火热的原因，在这里推荐一下Tita，其OKR管理功能中的“OKR-E”的管理管家，能够与日常工作中的项目、工作任务、总结复盘等进行联动，打造一支具有思维框架的高能力团队。
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