一、OKR的发展历程
1.起源：彼得·德鲁克的目标管理
20世纪初期的管理理论先驱、“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒和亨利福特，是第一批系统地量化产出并分析如何增加产出的人，其认为最富有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的，泰勒在其代表作《科学管理原理》中提出科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率。半个世纪后，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了泰勒-福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他认为公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器。德鲁克在其名著《管理的实践》一书中，将这一原则定义为“目标管理和自我控制”（MBO），“知识型组织中，每一个人都是管理者”，这是德鲁克关于管理者的重新定义。
2.创建：OKR之父安迪·格鲁夫
安迪·格鲁夫在MBO的基础上创建了OKR，英特尔公司就是格鲁夫的管理创新实验室，1971年，他援引德鲁克的目标管理，将目标设定系统命名为iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”，但在实际操作过程中，它与经典的目标管理有很大不同，后者更强调目标和关键结果的结合，约翰.杜尔为避免该管理方法与目标管理混淆，将其正式命名为OKR。
3.推广：约翰.杜尔与谷歌OKR
20世纪70年代，约翰.杜尔加入英特尔并学习OKR，之后，作为一个风险投资人，杜尔不遗余力地将这一管理智慧，分享给50多家公司和机构，包括谷歌、亚马逊、领英、脸书、比尔及梅琳达·盖茨基金会，甚至摇滚歌手波诺的公益项目。杜尔根据自己多年来在不同规模的企业和组织中传播OKR的经验，出版《这就是OKR》一书，帮助企业落地OKR。
二、创新绩效管理工具，引入OKR敏捷目标管理的背景
1.外部环境VUCA，保持危机主动求变
时势造就了地产行业的“黄金时代”。高增长期内，唯结果论的绩效管理方式，可以帮助企业快速拉动规模增长。企业通过直接、粗暴的激励方式调动员工积极性，在高速增长期，唯结果论的短视行为对组织造成的伤害也容易被掩盖。但随着行业走出高速发展期，千亿级以上房企销售增速整体开始放缓，在企业区域布局基本成型的前提下，如何寻找新的增长空间成为了难题。与此同时，房地产调控不见放松，融资、拿地方面，企业随时可能面临新的政策环境。房地产企业经营逻辑或将被颠覆，企业容错率也相应降低。从房地产内部来看，地产项目的整体规划、产品户型的设计、营销调研及策划推广、新材料的应用、新工艺技术研发等都是需要结合市场的发展来动态调整，拥有极大的不确定性和需要具备较强创新要求；从房地产外部来看，各地房地产政策调控、三道红线、集中拍卖制度、土地政策改革等等“游戏规则”也在不断发生变化，这种业务的不确定性并不亚于互联网。
2.管理红利时代，让管理创造最大价值
以往，地产行业长期处于土地红利、金融红利中，并不过多依赖管理红利的驱动。但是，目前的房地产开发主赛道上已经人满为患，只有跑步配速更快，才能在行业里占据一席之地，土地红利、金融红利期已经过去，地产企业也需要将目光转移到对员工个人潜力及个人价值挖掘、持续提升管理运营水平上来。在此背景下，既往房企采用的跟投等激励方式，失去了激励的作用。经历了高增长时期，企业员工的阈值也不断提升，当前行业已经再难找到刺激性更强的激励手段。同时，唯结果导向的绩效管理方式，将催生员工的短视行为，对组织造成伤害。在当下市场环境中，该伤害会被放大。因此，OKR作为一个强结果的绩效工具，更强调目标的科学性合理性、过程的循环与员工的主观能动性，在员工普遍年轻化的背景下，有助于激发知识型员工的潜力，充分调动内部人才的积极性，从上到下更聚集目标行动的统一，满足了员工在工作中成就自我的需求，通过员工的自驱力加强组织前行的动力。
3.重塑组织文化，驱动绩效提升
为什么英特尔、谷歌等众多企业热衷于OKR管理系统，而不是传统的KPI绩效管理方法呢？为什么员工明明完成了考核指标，却失去了事业激情和创新精神？为什么让全部管理者耗时耗力的绩效考核，却不能激发团队，而是沦为形式？怎样让每一个员工都能聚焦战略方向，在动态中捕获高价值的关键成果？OKR和KPI究竟有何不同?OKR究竟能给企业带来什么价值？面对新变化，企业该如何重新定义工作者的价值输出呢？OKR提供了一套触及业务管理核心的体系框架，是驱动组织绩效提升的有效手段。它作为信息分享机制、战略落地机制、创意择优体系、协作促进方法和绩效驱动机制，具有响应环境敏捷灵活、目标导向结果控制、适应组织变革趋势、落地战略优化战略、激发创新促进发展、促进组织扁平协作等优点，是“驱动人以正确的方式做事”的底层，是组织必备的管理引擎，是应对组织变革和适应外界变化的有利手段。
三、金茂广州事业一部OKR目标管理的三个导向
OKR，即Objectivesand Key Results，即目标与关键结果。是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果取衡量过程的方法与实践，也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。O要回答的基本问题是，我们要去哪儿？KR要回答的基本问题是，如何衡量达到了目标？ 金茂广州事业一部在落地OKR目标管理时，遵循以下三个导向:
1.目标上：聚焦重点，经营导向
最佳的O（目标）数量为2-5个，遵循少即是多的思维，驱动管理者通过经营思维和判断，弄清楚组织的首要重点任务是什么，专注并致力于优先要务，聚焦和承诺优先事项。每个KR（关键结果）的数量建议不超过4个，对于完成O（目标）而言，什么样的策略或措施是最关键的？哪些数据是重要的？依赖部门专业精干人员做出专业判断。
2.协作上：上下对齐，提效导向
目标分解强调上下左右360度协同，无论哪个层级，都应该对准组织的最高层OKR，协同团结促进合作交圈。不仅关注数字，更关注为完成数字所做的贡献，要求进度、节奏安排相互匹配和咬合。使每个人的目标清楚明白，确保大家都在做正确的事，激发团队向心力。
3.管理上：过程管理，自驱导向
OKR是一个开放的系统，目标、责任人和进度信息是透明和共享的，OKR也是一个持续跟踪的系统，需要定期检查、评分和评估来阐明和活化OKR，帮助责任人激发强烈的过程责任感。OKR强调目标的设置要具备挑战性，有令人不舒服的兴奋感，高难度的目标设置能够驱动创新和变革，最终通过追踪和讨论责任归属实现员工自驱。
四、金茂广州事业一部OKR目标管理工具实践落地案例分享
1.团队学习法明确战略目标
组织开展事业部经营策略研讨会、营销专题研讨会、工程专题研讨会等，通过运用团队列名法、鱼骨图、六维分析法、SWOT分析、收益/难易矩阵等团队学习工具，深入剖析公司当前存在的问题及深层原因，对标优秀先进，明晰短板优势。通过团队学习群策群力，找出公司当前重点工作，找到公司级O（目标），通过跨专业多线条研讨，参与者充分讨论坦诚沟通，找到解决问题的KR（关键结果），明确战略目标，找到必须打赢的仗。
2.预热自学掌握OKR基本理念
组织开展全员共读一本书、读书分享会等活动，通过自学OKR相关书籍/视频/文章，了解OKR基本概念，营造浓厚的OKR学习氛围。通过自主学习，培养员工的独立思维能力，开拓思路，充分调动员工求知心理，为组织赋能培训夯实基础。
3.引入外脑助力组织赋能
为确保OKR最佳落地效果，特别邀请OKR敏捷绩效管理创始人姚琼老师担任教练，围绕OKR的方法论和具体实践要点展开封闭式集中培训，赋能组织。通过集训，帮助管理者及员工了解传统绩效管理的挑战与困惑，明晰不确定性变革时代的组织及管理的特点，掌握OKR敏捷目标设置的方法，通过有效持续的反馈与教练制定公司及部门级OKR。
4.共识协同，横纵贯通
OKR的制定是从上至下的分解、从下至上的自主制定，做到上下左右对齐胶圈，并最终达成共识。公司级OKR：明确公司整体战略发展目标，理清公司资源，聚焦重点项目；部门级OKR：承接公司O及KR，明确部门在公司战略目标体系中所扮演的角色和所处的位置，提出挑战性目标；个人OKR：承接部门目标，明确个人工作任务，相互配合达成团队目标。通过1对1沟通、部门共识会、公司共识会，对各级制定出来的OKR进行沟通与纠偏，保证整个企业的OKR上下左右全面对齐。横纵贯通的透明极大地降低了沟通成本，提升沟通效率，增加信任感、促进团队协作
5.公开透明，由内而外的自发激活
公开透明是OKR绩效管理办法的核心特征。依托充分透明的OKR，使员工清晰的知道自己和他人是如何支持公司发展的，对公司的贡献度是多少，基于此形成“能上能下、能进能出”的职位发展机制，提供更为公平的发展平台。通过线上引入OKR绩效管理系统TITA，线下组织OKR看板评选等多种形式，员工将目标在组织内公开透明，将一切都“晒”出来，实现信息共享，接受全员监督，从内心驱动员工，激发员工的责任承诺，更好的推动执行。
6.过程跟进与定期复盘
OKR既是一个设定雄心勃勃目标的框架，也是一个需要过程跟踪和管理的过程，需要持续的跟踪和反馈、复盘和改善。OKR跟进会议与每周周例会、每月月度运营会、每季度复盘会、半年度回顾会、年度总结会议等相结合，在各种会议上优先说OKR，监督进度，及时发现可能存在的风险，挑战目标方向，及时相应变化。过程跟进上，选拔OKR大使，使其成为OKR专家，帮助部门掌握OKR管理工具。复盘时，作为OKR的责任者，每个人都需要对自己的OKR负责，重点分析失败原因，总结好的经验分享给其他人，促进自我改善和团队改善。
人口红利时代已经结束，人效红利时代来临，盘活人，就盘活了企业所有资源。永找不足是中国金茂的企业文化，企业的成功=战略✖组织能力，组织能力最核心的就是绩效管理。希望金茂广州事业一部可以通过创新OKR绩效管理，更好的落地高绩效文化，实现战略，突破战略！
文章来自微信：乔琳琳 中化集团创新管理学院
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