项目执行的过程一般很难一帆风顺。有这样一个例子，油田服务公司A和油公司B。
项目是A为B提供50口油井的地质评价，以及对A使用的软件系统及新技术模块为B提供培训服务，项目为期12个月。张经理是A公司的项目经理，项目进展头一个月一切顺利。就这样，张经理满怀热情地参加了第二个月与客户的例会汇报项目进展情况，但会议的进展却好像与他所期望的背道而驰。
B公司（客户方）项目发起人李总说：“你们目前所做的工作和取得的进展与项目要求还有一定的差距，而且你的汇报太重于细节，我是一个目标导向型的人，所以我希望你多讲结果。”
对张经理而言，这番评论好似给自己泼了一瓢冷水，汇报时的激情一扫而光，同时还夹带着一些焦虑。
李总接着说：“相反，我有几个顾虑。第一个顾虑是，工期延误，因为这个项目需要我方人员进行配合，进度延误不仅影响项目进度，而且会耽误我方工作人员的工作。”
张经理此时更觉得委屈了，因为工期延误主要原因是B公司的人员没有按照承诺投入足够的工作时间，现在竟然变成了自己的问题！
“第二个顾虑是，”李总接着说，“上个月你们组织的培训内容过于简单，也没有给我们讲解你们的关键技术，所以没有达到应有的效果，我方技术人员非常不满意。”
张经理确实不知道怎么回答，因为上个月组织的培训只是标准培训的内容之一，而且部分关键技术由于涉及保密所以不能为客户讲解，更重要的是会前没有任何客户对培训提出过任何要求。
李总停顿了一下，接着又说：“第三个顾虑是，软件接口的问题。你应该知道我们不可能为这50口井的项目而重新设计我们的作业流程以及软件端口。作为一个专业化的服务公司，我希望你们能够调整你们的软件及输出结果，这样可以在我们的系统上使用。”
张经理简直快要疯了，因为这好像不是他应该管或者应该做的事情。但他又该如何回答呢？
张经理所遇到的情况可能是大部分项目经理在项目执行阶段或多或少都会碰到的情况，那么项目经理应该如何应对和处理这种情况？项目管理从一定程度上讲就是与人打交道，那么项目应该如何管才能让项目经理“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”？
让我们看看这个案例所揭示出的问题，李总说他对项目细节不感兴趣，可是他作为项目发起人是否应该对项目细节感兴趣？李总说项目进度有延误，可是张经理是否能证明这是由于客户方资源没有到位引起的？李总说客户人员对培训不满意，可是张经理培训前是否征求过客户的意见，并说明了培训的具体内容？李总说专业化的公司应该为他们考虑软件系统的对接问题，可是张经理是否能证明对接问题已在项目之初就进行了说明，双方同意该项工作不在项目工作范围之内？答案可能都是否定的。如果我们对这个案例再做进一步的思考，李总作为项目发起人而参加这个会议，那么张经理的领导是否也应该参加这个会议？如果张经理的领导也参加这个会议，级别对称是否会有利于双方的沟通？项目已经开始执行，项目计划是否包含项目成果的验收标准及项目变更管理的内容？如果有，它又可以如何帮助张经理摆脱困境？
总之，这个案例所揭示出的问题很多。项目管理是一门实践性很强的学科，它不是要求项目经理做高深的科学研究，而是要求项目经理能“大处着眼，小处着手”以及“返璞归真，立足根本”，这样才能有效处理张经理所遇到的这些问题。
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