在绩效管理模式的设计中，KPI与OKR的关系应该如何处理？
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OKR 交流中高居榜首的问题：
我们公司现在使用的是 KPI ，应该如何转变成 OKR ？是不是用了 OKR 之后，就不能使用 KPI 了？已经在使用 OKR 管理的公司，是如何处理 KPI 和 OKR 之间的关系的？（等等）
问题剖析：
一个是绝大多数公司正在使用的 KPI，一个是即将使用的 OKR，它们之间一定会存在从融合到共存，最后再到成功过渡的过程，而这个过程取决于每一个公司的具体场景。
锦囊妙计：
- 二者的目的一致，都是为了提升组织绩效。KPI 是组织战略目标自上而下的层层分解，从而明确组织及各个层级的工作方向，聚焦工作重心；OKR 在 KPI 的基础上进行迭代，更希望激发每一个员工的自驱力，共同参与到组织工作的管理过程中。
- KPI 与 OKR 的本质区别是：管理思维和组织文化的差异。KPI 是控制式的被动管理，强调的是“要我做”，它诞生的背景的对美国工厂蓝领的管理；OKR 是主动式的管理，强调的是“我要做”，它诞生的背景是信息革命时代研发型组织白领的管理。而今天，显然我们的大多数组织都是白领型，需要通过脑力劳动获取利益，员工也更加注重组织文化的先进性。
- KPI 关心结果，而 OKR 则相对更关心过程，二者在管理流程上不冲突。树目标、抓过程、要结果，是管理的三个阶段：首先 KPI 和 OKR 都是目标管理工具，KPI 非常关心是否达成既定结果，通常应用于考核，反向施压，与奖金、薪酬、晋升等直接挂钩， OKR 则更关心过程管控，期望通过持续的管理去把控工作的进展，积累经验，从而提升提组织绩效。
- 可以采用承诺型 OKR 和挑战型 OKR 相结合的方式，实现 KPI 与 OKR 的结合。承诺型的 O 就相当于 KPI 指标，完假设你之前的 KPI 考核系数是 1.2，那你可以继续用它考核 O，但千万不要忘记还有支撑 O 达成的 KR，以及持续的过程管理；还可以设定一些有挑战性的 OKR，用于激发组织的活力，但它们不要参与考核，可以把它作为加分项，比如 1.2 + 0.3 的系数模式，如果挑战型 OKR 取得成绩可以加分，没有进展则无任何影响，减少员工的顾虑。
- 困难的、创新型的工作用 OKR，有成功经验的、相对稳定的工作用 KPI。
- 进行 KPI 考核的时候，不仅仅要考核结果，还可以分配 5-10% 的权重去考核工作的过程，即 OKR 的过程管理。比如是否有按时的进行 OKR 的更新、经理是否进行一对一的面谈等。
- 可以把 OKR 作为 KPI 考核的工作指标。OKR 是短频快的，周期不超过季度，而 KPI 周期大多在半年度或者是年度，你可以在年度 KPI 考核的时候考核过去四个季度的 OKR，以评估员工的绩效。
- 把 OKR 作为存粹的绩效管理工具，这需要你的组织文化非常强大。用 OKR 的理念去管理工作中树目标、抓过程、要结果的环节，减少因为考核对人的影响，坦白说这在国内的组织管理文化中难以实现，但一定是管理发展的趋势。
- 适合自己的才是最好的。根据自己的组织管理环境，设计一套相对完美的、允许有一些瑕疵的集合方式，不需要迷信外国的经验。
