在绩效管理模式的设计中,KPI与OKR的关系应该如何处理?

彭博 766

OKR 交流中高居榜首的问题:

我们公司现在使用的是 KPI ,应该如何转变成 OKR ?是不是用了 OKR 之后,就不能使用 KPI 了?已经在使用 OKR 管理的公司,是如何处理 KPI 和 OKR 之间的关系的?(等等)

问题剖析:

一个是绝大多数公司正在使用的 KPI,一个是即将使用的 OKR,它们之间一定会存在从融合到共存,最后再到成功过渡的过程,而这个过程取决于每一个公司的具体场景。

锦囊妙计:

  1. 二者的目的一致,都是为了提升组织绩效。KPI 是组织战略目标自上而下的层层分解,从而明确组织及各个层级的工作方向,聚焦工作重心;OKR 在 KPI 的基础上进行迭代,更希望激发每一个员工的自驱力,共同参与到组织工作的管理过程中。
  2. KPI 与 OKR 的本质区别是:管理思维和组织文化的差异。KPI 是控制式的被动管理,强调的是“要我做”,它诞生的背景的对美国工厂蓝领的管理;OKR 是主动式的管理,强调的是“我要做”,它诞生的背景是信息革命时代研发型组织白领的管理。而今天,显然我们的大多数组织都是白领型,需要通过脑力劳动获取利益,员工也更加注重组织文化的先进性。
  3. KPI 关心结果,而 OKR 则相对更关心过程,二者在管理流程上不冲突。树目标、抓过程、要结果,是管理的三个阶段:首先 KPI 和 OKR 都是目标管理工具,KPI 非常关心是否达成既定结果,通常应用于考核,反向施压,与奖金、薪酬、晋升等直接挂钩, OKR 则更关心过程管控,期望通过持续的管理去把控工作的进展,积累经验,从而提升提组织绩效。
  4. 可以采用承诺型 OKR 和挑战型 OKR 相结合的方式,实现 KPI 与 OKR 的结合。承诺型的 O 就相当于 KPI 指标,完假设你之前的 KPI 考核系数是 1.2,那你可以继续用它考核 O,但千万不要忘记还有支撑 O 达成的 KR,以及持续的过程管理;还可以设定一些有挑战性的 OKR,用于激发组织的活力,但它们不要参与考核,可以把它作为加分项,比如 1.2 + 0.3 的系数模式,如果挑战型 OKR 取得成绩可以加分,没有进展则无任何影响,减少员工的顾虑。
  5. 困难的、创新型的工作用 OKR,有成功经验的、相对稳定的工作用 KPI。
  6. 进行 KPI 考核的时候,不仅仅要考核结果,还可以分配 5-10% 的权重去考核工作的过程,即 OKR 的过程管理。比如是否有按时的进行 OKR 的更新、经理是否进行一对一的面谈等。
  7. 可以把 OKR 作为 KPI 考核的工作指标。OKR 是短频快的,周期不超过季度,而 KPI 周期大多在半年度或者是年度,你可以在年度 KPI 考核的时候考核过去四个季度的 OKR,以评估员工的绩效。
  8. 把 OKR 作为存粹的绩效管理工具,这需要你的组织文化非常强大。用 OKR 的理念去管理工作中树目标、抓过程、要结果的环节,减少因为考核对人的影响,坦白说这在国内的组织管理文化中难以实现,但一定是管理发展的趋势。
  9. 适合自己的才是最好的。根据自己的组织管理环境,设计一套相对完美的、允许有一些瑕疵的集合方式,不需要迷信外国的经验。

回复

我来回复
  • 暂无回复内容

QQ客服
微信客服

1642413149-20220117175229841 == 微信扫码 ==

预约演示 企微客服
返回顶部