OKRs-E(来源：tita.com)
没有给目标设置优先级 / 没有把时间花在重要的事情上
在 2019 年中制定 OKR 的时候，被问到几句话：
- 你的目标太分散，盘子太开，收敛一下
- 如果让你这个双月就做一件事，你做什么
这个对话发生在上一个双月目标进展不理想的情况下，再回头看那个双月，我对齐了四个目标，并且每个目标相关性不大，KR 加起来有十个以上。最后的结果是，在一个 O 上有一定进展，而 ROI 较高的 O 几乎没进展。
另一个问题是「没有把时间花在重要的事情上」，这点是同事遇到的 case：每天被很多事情打断，而且这些事情都不是我的目标。当时 Leader 给到的建议是，可以多看一些时间管理相关的书。
“重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要”。—— 德怀特 · 艾森豪威尔重要 – 紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事，却很难摆脱不重要但紧急的失误。人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间压力太敏感了。
对于这个问题，我的解决方案是：
- 先解决紧急的事情，毕竟对于研发来说，紧急通常意味着线上事故，没有什么比线上事故更高优的事情了
- 沟通问清楚 deadline，并提前将 OKR 的 TODO 细分，高优 TODO 未处理完之前，其他事情暂缓。这个场景通常是需要了解某件事情上下文
- 如果某类事情多，而且紧急，建议将这类事情列入 OKR。并找到为什么不能提前规划，每次都要高优插入的原因
缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
缺乏沟通，或者认为对方已经明白不再需要反复沟通，这种情况在实际生活中很常见。书中的例子是：
“你有没有跟他说过，让他承担好自己的角色？”“有啊！”她想了一下，继续说：“应该算是说过了，我和他讲过他是在浪费时间，我觉得他知道我再说什么。”实际上汉娜用“总裁”挖苦过杰克，这和明确的支出杰克没有做好本职工作还是不一样的。
表达不够明确造成的双方差异，会在后续再次对齐目标的时候体现出来：
- 风险后置，再次对齐的时候，可能是一周以后。比如，进展同步发现做的事情已经和预期的不一样了
- 容易引发争执和不满，双方都认为是对方的问题，恶意揣测。比如，我意思这么简单你都不懂？这还用猜吗，只有可能这样
要解决这个问题，首要就是保持沟通，沟通完以后，至少要明确：事情本身，负责人，交付时间。而需求评审中，用例评审就是很好的固化需求的方式，保证 PM、RD、QA 大家理解是一致的。
之前对很多团队的用例评审进行过调研，部分团队觉得过于形式化，也有团队觉得这个环节就是在给产品细化需求，初稿逻辑不清晰，把细化的负担交给了研发和测试。但绝大多数团队，还是觉得一定的用例评审是有必要的，如果初稿逻辑不清晰，正说明了需要更多沟通。用例评审将这个问题提前暴露了出来（当然，需求过于笼统，应该直接打回）。
没有做好计划
计划，不仅仅是如何把 OKR 制定出来，还需要周期性的重新审视目标，比如：
- 对目标感到疑惑
- 对进展不满意
轻易放弃
需要克服畏难情绪，OKR 鼓励有挑战，比如书中提到的 50% 的完成信心。但这样制定是为了持续突破，而不是给放弃一个理由。
周会
想起之前和翻译组的朋友聊天，他们戏称头条是碰碰车乐园。有任何事情，开口就是我们拉个会碰一下。当然，这并不坏，无论说头条是碰碰车乐园还是拉群文化，根本都是为了高效沟通，提供更多的 context。但这里想说的是我刚入职的时候，参与的一周五次的周会。
这五次周会，参与的团队不同，沟通的对象不同，周报格式不同，需要突出的重点不同。但有一点是相同的，就是时间特别长，在 1h～2.5h 之间。可以说很大一部分时间都在准备开会和开会上了。但其实注意力是有限的，而且大家每天的事情也很繁杂，所以开会的时候，大多在干自己的事情。开会想要沟通交流、信息同步的目的并没有达到，反而造成恶性循环。包括开会需要写的周报，也没有重点，这个会在后面提到。这样进行了小半年以后，终于周会下降到了一周两个，但对于有用信息的提取，还是比较有限。
书中所提到的「周一制定计划，周五庆祝成果」在大的团队中，比较难实现。建议是分小组或者专项，一般三五个人。如果几个人的目标是一致的，就可以作为一个小组。我也看到过别的组在周会的时候，拿着一堆零食进会议室，估计就是在庆祝成果。会觉得这样的团队，氛围更加活跃。提供一个轻松的环境，也有助于“坦诚清晰，不自嗨”，把工作中真正的问题暴露出来，促进沟通。
如果不想在团队中推行这种周会方式，也非常建议个人用这种方式进行总结。周期性的总结，能更好的暴露问题，确保不偏离目标，甚至是及时发现目标的合理性。
周报
周会多，那么周报也多。在「场景5：使用 OKR 改进周报」这一节中，描述的场景深有体会：
上司要求我，“写一份周报，内容涵盖你的团队在本周做的所有工作，以后每周五都要提交”。你一定能想到我当时的感受，我不得不去证明我的团队正在努力工作，去证明我们存在的意义还不够，还要证明我们需要更多的人。所以我跟其他很多人一样，列出了每一件事情，可是除了流水账没有任何有价值的内容。然后我开始要求下属，让他们按照我的格式把他们的周报发给我，我把它们汇总成一个“又臭又长”的大文档。
当然，作为一线码农，不需要证明“我们需要更多的人”，更多的是证明自己真的在做事情。这两点体现在周报上是一样的：流水账。
事实上，我们周会多次提到：大家的内容太散，不够聚焦，没有突出目标，没有突出问题等等。周报的格式也一改再改。对于不同的会议或总结文档，内容侧重点不同，当然格式也不一样。我在公司内文档中，搜索“周报”关键字，看到了很多周报格式。主要分为两类：
- 小组周报，内容是 5 ~ 15 人的工作进展
- 团队周报，内容是 50 ~ 200 人的工作进展
小组周报偏单点，比如修复了 xx 问题；和 xx 团队沟通 xx 事情。而团队周报更注重目标，在这个目标下，本周主要有哪些突破性进展，关键进展高亮标记。
在我看来，周报不同的写法，主要看参会者是否清楚你的目标。对于相同目标的人来说（比如技术方向相同），更应该突出进展，及时发现问题与风险。当目标拆分到具体要做的事情，其实每件事都是很单点的，加上日常迭代与问题修复，实际上专注开发的时间并没有想象的那么多。对于团队（包含多个技术方向）来说，主要是突出目标的关键进展，横向去看每个技术方向的成果与问题。当然，跨团队或者跨方向还需要突出几点，比如关键问题修复方案、最佳实践、遇到的疑难问题，可以促进团队间沟通和技术成长。
想起 CEO 面对面的时候，有人给一鸣提问：有的团队一周五天，三天写周报，一鸣怎么看这个问题。最开始我也觉得这事情挺恶心，每周进展到处写，无数次同步。后来思考了一下，对自己来说，希望看到别人的周报是什么样的，怎样才能获取有效信息，其实这事就理解了。比如，在周报中没头没脑写一句：将 xxSDK 升级到 3.0，这就完全不考虑受众。
书中在这一节给出的方案是：
- 把团队的 OKR 作为开始，并标注完成目标的信心指数
- 列出上周的优先任务，并标注完成情况
- 列出下周的优先事项
- 列出风险和阻碍
- 备注
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