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OKR成功的必要条件（二）
在上一篇文章中我们提到一个场景：在季度初我们兴奋的召开OKR大会，制定一个季度的最高优先级OKR。这个OKR的诞生是所有参会人员的心声，能够让我们为之振奋，于是我们信心勃勃的开始踏上落地OKR的征程。刚开始的时候，每个人都牢牢的记住了这个OKR，也没有太多的意外产生，一切看起来很顺利。但随着时间的推移，制定OKR时那种激动地心情在渐渐的平复，因为真正去实践OKR的时候才法发现真的很难，也很打击自己的自信，逐渐的会想要把自己埋在一堆繁杂的日常工作中不去思考OKR，最终彻底放弃这个OKR。 这个场景…
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实施精简OKR-让企业更轻松
您可以使用 帕累托原则 来确定您的团队需要的一个目标。该原则指出，80％的影响来自20％的工作。因此，为了您的目标，您可以设置一个最有效的目标，使您的团队前进最多。正如沃伦巴菲特曾经说过的那样： “只要你不做太多错事，你就必须在生活中做很少的事情。”
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关于 OKR，COO 应该知道的 4 件事
老式的目标设定框架通常涉及为组织制定大局计划——比如发展业务、促进销售或提高品牌知名度的全面意图。但这些目标通常只是笼统的陈述，与个别部门、团队或员工的工作没有直接联系。这在一代人之前可能是一个足够的策略，但今天的世界和工人已经不同了，全球事件以及随之而来的客户忠诚度下降正迫使公司迅速转变其业务战略，员工要求的不仅仅是薪水——他们希望看到他们在日常工作中所做的事情很重要。 在所有这些剧变中，目标和关键结果 (OKR)框架越来越受欢迎也就不足为奇了。这种方法阐明了公司的总体目标；理想的目标，例如发…
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绩效管理与目标管理，常见的三大问题
多数公司绩效管理与KPI制定过程的问题，最显著的问题是以下几项： 1.制定过程，员工参与太少 传统目标与KPI设定过程，大多是老板跟几位高阶主管一同讨论后决定的，稍具规模的公司则会举办年度的策略会议，让中基层的主管进来一块讨论，而比较有制度的甚至会建立组织的策略地图，并往下展开到每个事业部的策略地图以及每个部门的策略地图， 在继承策略的过程中，也会连带继承了KPI。这就是上一段落中我谈到的，部门目标的加总会等于公司，所以多数时候，部门KPI是分配下来的结果，而在这过程中，员工其实没有说「不」或者…
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HR与OKR是真正的最佳组合
在服务了很多客户之后，发现一个有意思的现象：对接的OKR客户中有大约一半都是HR团队。 不管是在一些中大型团队还是初创团队，HR很多时候都承担了这个工作，负责执行OKR推行方案、选择软件工具以及协调各部门资源，并组中直接向leader报告。就我们第三方服务而言，HR的决定很大程度上决定了是否会选择与我们合作，这也可以间接的说明HR在OKR推广过程中的关键作用。为什么HR会成为OKR推动的主力军呢？今天分享一下我的看法，仅供大家参考。 我和HR很有缘分，做的工作、对接的客户、身边的朋友以及家人，都…
