在前面的文章里，我们用了一个词叫过量访问。这是畅销书作家、研究员马库斯·白金汉（Marcus BuckingHam）提出的一个术语，用以描述当前我们所处的这个几乎可以随时访问一切的状态。无论是在家里、工作时还是娱乐时，我们总会受到一波接一波的信息轰炸：新闻、娱乐或市场消息……永无止境。当时间和注意力正逐渐成为我们的稀缺资源时，如何经受住各类源源不断的信息之干扰，对之去芜存菁，从噪音中区分出有用信息来，将是我们所面临的一个主要挑战。
所以，当你准备实施OKR时，你需要回答的第一个问题很简单：“我们为什么要使用OKR？为什么现在要使用OKR？”如果你的回答不能让团队满意，他们很有可能就不会把手头的工作搁置一边，不会投入必要的承诺帮助成功实施OKR变革项目（或其他任何变革）。即使是对那些规模还不算大的企业而言，员工每天也有大量的项目要处理，因此出现上述现象就不足为奇了。最近我们在同一个跨国公司的子公司交流，从第一天开始大家就对OKR如何才能和公司本已复杂的绩效管理流程相适配感到困惑。当我们问他们在用哪些框架时，他们提到的有：
❑ 目标管理；
❑ 个人绩效管理计划；
❑ 领导力发展计划；
❑ 平衡计分卡。
员工大声质疑OKR到底是增加了一层复杂度，还是真的能创造价值从而和它们有所区别？这个案例提醒你：在开始OKR前，你应当创建一个清单，列出当前用来管理绩效的那些系统，并仔细分析OKR适合用于哪些地方。理想情况下，你应该只需要一个系统，否则就会增加复杂度并造成困扰。
在你回答“为什么要实施OKR”这个问题时，有一些答案你绝对不能用。比如：
❑“我们准备从优秀到卓越！”
❑“我们希望取得最好的绩效！”
❑“因为谷歌在用它！”
前两个解释是空洞的老生常谈，对于员工来说毫无意义！也许连说这话的人自己也不太相信这样的理由！这些解释模糊不清，放之四海而皆准。当你在和大家分享为什么要实施OKR时，你需要的是一个具体的理由。最后一个回答“因为谷歌用了它”可能是最有害的回答了。是的，很可能你确实是在了解到谷歌、领英、Zynga或其他备受瞩目的公司在使用OKR后，才触动了你要在你们公司也应用OKR。但是请记住：你不是谷歌，也不是领英或Zynga等公司！你希望得到的是这些公司从应用OKR的过程中获得的收益。所以，指明你独一无二的动机至关重要。
OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题。比如，可以提升大家对公司整体目标和战略的认识。前文已提及，绝大部分员工都不能准确地说出他们公司最重要的目标是什么，这种现象令人惋惜。还有一项研究也做过类似分析。
在这项研究中，研究人员发现，15%的员工甚至无法说出领导者所识别出的三个关键目标中的哪怕一个，余下85%的人所认为的主要目标，其实也和领导者所给出的目标大相径庭。这个研究表明，你离公司最高层越远，你对公司愿景的感知和理解就越差。如果目标感不强，那么承诺感自然也不会太强。只有约半数的反馈者声称他们对目标充满激情，也即意味着，还有近一半的员工只是机械地在做事，驱动力和敬业度都不足。OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。
最终，只有你能给出你们为什么要实施OKR的具体理由。强烈建议你花点时间仔细思考这个问题，对之进行恰当的回应，从而在公司内从上到下引发广泛共鸣。更进一步，建议你把该理由放到企业所处的更宏观的外部大环境中去考量：你们是作为新进入者，希望获取市场份额？还是作为巨头企业，易受竞争对手的商业模式颠覆？请生动活泼地去再现你所面临的挑战、你的应对策略，以及OKR在此过程中会如何指导你们更好地落地战略，给大家以足够的紧迫感，让所有人明白：变革是迫在眉睫、没有退路的事。
所以，在实施OKR之前，一定要让所有人明确为什么要实施OKR，不然员工只会认为这是一个累赘、一个空壳。
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