美国学者沃伦·本尼斯曾经描述过领导者与管理者的区别，领导者要有远见卓识，能让他们所设想的“愿景”获得认可；管理者则是将“愿景”付诸实践的人。项目经理是项目的管理者，是将计划付诸实践的人。成功的项目经理领导的项目团队具有一些共同的特征，主要体现在项目经理进行团队建设和团队管理上，以下从四个方面进行介绍：
团队建设。项目团队的规模可大可小（成员一般为2~25人），团队成员之间相互依赖（依靠彼此经验和能力）和彼此尊重（各成员身份最好相当），这是一个成功项目团队应该具备的基本特点。除此之外，团队建设还应该注意如下几点：
（1）选好项目经理和核心团队成员。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，好的项目经理能带出一支优秀的队伍，而差的项目经理则可能毁掉一个团队。具体地说，就是项目团队会继承项目经理的某些特点，譬如项目经理真诚待人，总是示人以“正能量”，则项目团队也会给人以“正能量”；而如果项目经理专横武断，总是示人以“负能量”，则项目团队也会表现出“负能量”。
（2）把握“以人为本，用人唯贤，唯才是举”的原则。项目活动由于具有鲜明的目的性，根据情况选择或者破格提拔一些有能力的人来完成项目任务，可能是一种非常必要的手段；同时注重在项目活动中利用或者制造机会来培养人才，譬如将关键路径上的项目活动指派给有经验的成员，而将非关键路径上的项目活动（有可能是重要的项目活动）指派给没有经验的成员（虽然项目经理承担风险，但这是对员工的投资）。
（3）创建“激励、培养、相信以及帮助员工”的工作氛围。激励员工（不管是用马斯洛的需求理论，还是用麦克格雷的X、Y理论）、培养团队（通过观察及与员工交谈，及时给予员工建设性的反馈）、相信员工（与团队成员战斗在一起，项目经理需要注意在项目运行各阶段扮演不同的角色）、帮助员工（不仅在业务上给予员工帮助，在不影响项目执行、不影响项目成果和团队士气的情况下对员工提出的特殊需求也应予以考虑）。
团队合作。与同事建立起良好的私人关系能使工作受益匪浅。项目运行一般需要众人参与，项目经理应该注重“团队合作”，具体体现在如下几个方面：
（1）创建“稳定而自信”的工作环境。“稳定”的工作环境是指员工分工明确、各司其职，而不是朝令夕改，让员工无所适从。在这种环境里，员工对需要完成的工作了然于心，对工作过程有较强的控制力；而员工“自信”则体现个人对完成本职工作的自信以及对组织的自信，对组织的自信使得他们愿意相信，组织会在他们面临困难时给予帮助。这样，员工在遇到个人解决不了的问题时，才不会遮遮掩掩，最后影响到整个项目的执行。为了创建这样的工作环境，项目经理不能独断专行，需要相信团队、依靠团队，并愿意根据团队的建议对管理方式做出相应的调整。
（2）创建“家庭式”的工作环境。在“家庭式”的工作环境中，员工主动承担项目零散工作，譬如准备汇报材料、进行系统备份和文档管理等。为了创建这样的工作环境，项目经理应该注意培养团队士气，通过很简单的活动譬如安排聚餐、春游等团体活动，以帮助团队成员加深了解并建立和谐的关系。
（3）创建“言论自由”的工作环境。在“言论自由”的工作环境中，团队成员充分享受发表评论和见解的自由权。这种沟通具有开放性、多向性特点，注重沟通的效果，因而有利于问题的解决。
团队管理。项目管理不同于企业管理，项目因具有“独特性”及“临时性”，使得针对项目团队的管理更侧重于目标管理，员工需要在规定的时间内交付约定的工作成果。但是，项目目标是否能够实现取决于是否有一支“能征善战”的项目团队。因此，在对项目团队进行管理时，项目经理除了要盯准项目目标（这是团队的共同目标），还应该重点考虑发挥员工个人所长（这样可以激发员工的个人潜能），鼓励员工相互合作（这样可以提升团队的整体工作效率），如此将对项目整体目标的实现起到极大的促进作用。以下，我们将从3方面来对项目管理中的团队管理进行说明：
（1）确保团队目标清晰可行、工作流程简明有效。团队目标是为了将项目团队各成员的思想统一到项目的整体目标上，而工作流程则是为了确保团队成员进行有效配合以保证行动一致。项目运行过程中，沟通将成为日常工作中最重要的部分之一，事先组织项目碰头会以统一项目人员的思想，对员工的软技能譬如沟通技巧进行培训，这样都可以提高团队管理的效果。
（2）确保个人目标与团队目标保持一致。个人目标与团队目标一致，员工才会发挥主观能动性，主动作为，为实现团队目标贡献最大力量。项目运行过程中，项目经理在制定员工考核指标时需要考虑其个人诉求，周期性（譬如每季度）考察员工表现，并及时给予反馈并提出建设性的意见，这样才能提高团队管理的效果
（3）确保项目经理对团队的控制力。相对而言，虚拟团队的管理更加困难，它是一种新型的团队组织方式，借用现代沟通技术（电子邮件、电话会议、视频会议、网络会议以及社交网络等）来组建的项目团队。虚拟团队支持异地办公（譬如在家办公），但会使沟通交流变得相对困难（员工不能面对面讨论工作）。因此项目经理应该通过建立有效的团队沟通机制（尤其是对虚拟团队）、工作流程（确保团队成员的行动一致），及管理好团队成员对项目和沟通的期望，进行团队管理。
团队士气。培养团队士气不是请大家吃顿饭就可以解决的，它需要项目经理真正重视团队、关心团队，它需要让员工对工作充满信心、满怀希望，它需要为员工创造一个好的工作环境，员工之间相互了解、关系融洽，这样才能有效地提高项目团队的士气。为了做到这一点，项目经理可以从如下几个方面做起：
（1）了解团队士气。发个调查问卷征求员工意见显然行不通，最佳的方法也是最原始的方法，就像电视秀《卧底老板》所描述的，深入群众才能了解群众，才能获取第一手资料，才能了解员工的真实想法和团队士气。
（2）培养团队士气。面对面沟通因为是双向沟通，所以是最为有效的沟通方式。创造有利的沟通环境可以提升团队的士气。比如，在项目启动之前，项目经理花钱将项目人员从各地召来，并适时组织一些团建活动，这样不仅为员工创造了面对面地沟通的机会，也为员工间建立私人关系创造了条件。但是话说回来，如果项目预算紧张，可能召开一个视频会议，来布置项目任务就显得更为实际可行，因此在选择方式上项目经理需要全面考虑。
（3）增强团队士气。一是增加他们的归属感和自豪感（如邀请项目双方领导参加项目执行前的动员会，这样不但可以体现领导重视，而且还可以增强员工对项目的信心、自豪感和归属感）。二是增加他们工作的愉悦感（如建立良好的团队氛围。项目经理是一种角色，是领导赋予的；而领导力则是一种能力，是综合素质和一系列行为的组合。项目经理注重发挥领导力而不是行政权力，团队成员对工作充满激情而不是简单的服从）。
（4）妥善处理影响团队士气的其他因素。比如，虚拟团队，其远程办公方式使得沟通交流和培养团队士气变得困难，项目经理需要想办法培养员工的团队意识。如每周一次的视频会议，项目经理可以提前10~15分钟加入会议，与团队成员聊聊家常或他们关心的一些热点问题，这样可以拉近项目经理与团队成员之间以及团队成员相互之间的距离。项目经理有意识地创造这样的机会，自然会让整个团队在无形中建立私人关系，这样会有助于团队士气的提升。
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