你管理一个项目时，为了达到你的项目目标，你需要合适的人，他们必须清楚地了解自己的角色。这是谁做什么的分类。
担保人
赞助人在公司的最高级别支持该项目，并消除组织障碍。她应该有影响力与首席执行官和关键利益相关者进行有效沟通，提供必要的资源，批准或拒绝结果。同样重要的是，她有“游戏中的皮肤”——换句话说，对项目的表现负责。
项目经理
项目经理确定要解决的中心问题，并在赞助人和利益相关者的投入下，确定如何解决：项目的目标和范围是什么，哪些活动将产生预期的结果。然后，他计划和安排任务，监督日常执行，并监控进度，直到他评估绩效，结束项目，并吸取经验教训。项目经理接受赞助人的授权。在很多方面，他就像一个传统的经理，因为他必须：
- 为项目活动提供框架
- 确定所需资源
- 与上级交涉
- 招募有效参与者
- 设定里程碑
- 协调活动
- 保持视野清晰，工作有条不紊
- 确保团队中的每个人都有贡献和好处
- 调解冲突
- 确保项目目标按时按预算完成
组长
大型项目可能包括一个直接向项目经理报告的团队领导。在小项目中，项目经理兼任两职。团队领导者不能像老板一样行事，仍然可以获得团队工作的好处。相反，他必须扮演以下重要角色：
发起人。领导者不是告诉人们该做什么，而是提醒人们必须采取行动来实现团队目标。
模型。他用自己的行为来塑造他人的表现，比如准时开始会议，在会议任务之间跟进。领导者通常非常依赖这种策略，因为他们通常不能利用晋升、薪酬或解雇威胁来影响团队成员。
谈判代表。他从资源提供者那里得到他所需要的东西，把这个项目设计成互惠互利的。
听众。他从环境中收集即将发生的麻烦、员工不满和获利机会的信号。
教练。他想办法帮助团队成员最大限度地发挥他们的潜力，实现商定的目标。在团队中，教练的机会非常丰富，因为成员最终需要的技能往往是他们还没有的。
工作成员。除了提供指导外，领导还必须分担工作，特别是在他有特殊能力的领域。理想情况下，他还应该承担一到两项别人不愿意做的令人不快或乏味的工作。
团队成员
任何项目的核心，以及它工作的真正引擎，都是它的成员。这就是为什么召集合适的人是极其重要的。
正如每个成员都必须为团队的工作做出贡献一样，每个成员都应该得到明确的福利：例如，能够支付职业红利的学习经历，或者更丰厚的薪水或奖金。否则，个人将不会参与高水平的活动，至少不会持续太久。他们从日常工作中获得的好处会吸引他们的注意力，并使你的项目成为第二优先事项。
对齐
项目组及其成员的目标必须与组织目标一致。因此，每个人的努力都应该通过公司的奖励制度来协调。这种强化是从高层开始的，有赞助商。因为她对团队的成功负责，所以她的部分报酬应该与团队的表现挂钩。
向下移动，项目经理和团队成员也应该看到他们的薪酬受到团队成果的影响。这样的排列使每个人都朝着同一个方向前进。
项目指导委员会
有些项目有一个指导委员会，由发起人和所有主要利益相关者组成。委员会的职责是批准章程，确保资源，并裁决所有更改关键项目要素的请求，如可交付成果、时间表和预算。
当不同的合作公司、单位或个人在项目中有很大的股份时，指导委员会是一个好主意。因为它代表了这些不同的利益，所以它能够很好地解决复杂的公司间或部门间项目问题。
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