战略项目管理始终从战略计划开始（毫无意外），但并非所有项目都将明确地与您的计划联系在一起。实际上，将某些项目与策略联系起来可能适得其反。在本章中，我们将说明如何明智地将哪些项目归为战略项目，以及如何围绕这些项目建立一个可靠的框架。
如何知道项目何时具有战略意义
如果将项目实施到位以推动策略本身的执行，并且能够正确实施，则可以使您的组织更接近实现其关键目标和关键绩效指标。这些项目将在您的战略计划中进行跟踪，并在执行级别进行报告。
不被视为战略性的项目通常本质上是运营或战术性的，在某些情况下，它们甚至可能被称为任务或战术性的。他们只是松散地与战略联系在一起，不需要与领导团队进行讨论。为什么？通常，这些项目价格便宜，不需要预算批准，并且可以在组织内部进行深入管理。
例如，改进基本设备的维护程序是一个可以为部门节省时间和成本的项目，但是将其与战略计划联系起来并不是建设性的（或合乎逻辑的）。
其他非战略项目本质上是监管性的，例如更改会计程序以符合新的税法或实施环境保障措施以符合最新标准。是的，这些项目很重要并且需要资源，但是它们与任何战略目标都没有紧密的联系，因此不应该涉及整个执行团队。
所有项目都需要采用适当的流程进行管理，并且要有预算和时间表，但是诀窍是要知道什么时候战略是战略性的，什么时候不是战略性的。一旦确定了哪些项目符合战略要求，那么您就需要知道如何将其实际链接到您的战略。
将项目与战略联系起来的框架
战略项目应首先与您的内部观点以及学习和成长（人/文化）观点相关联。这些是您的计分卡或策略中具有领先指标的领域。在营利性世界中，战略计划包括领先指标和落后指标。尽管项目通常与战略计划的目标联系在一起，但了解领先指标和滞后指标很重要，因为它们可以指导项目如何链接到您的计划。
- 领先指标可帮助组织预测趋势或变化。常见示例发生在运营，学习和成长以及能力方面。前导指标通常衡量推动战略变革的投入或特定过程。如果您很清楚组织中真正推动变革的因素，那么跟踪领先指标可能会非常有力。
- 落后指标评估过去发生的情况，例如上一年或上一季度。这些包括您的财务（收入，支出，利润）和客户（增长，保留，满意度）观点。
领先指标通过创建或改进流程以实现特定目标和KPI来影响和推动滞后指标的变化。
例如，市政当局可能会链接一个项目，以建造一座新桥，其目标是改善安全性和交通运输，从而提高客户（公民）的满意度。营利性公司可以将产品开发研究项目与它的目标联系起来，以改善产品创新，从而增加收入。或者围绕建立更好的工作环境或创建职业道路的战略项目可以与学习和成长目标联系在一起，并可以提高员工保留率。
在将项目链接到策略时要记住的另一个重要因素是保持范围切合实际。在一个计划周期内，我们通常看不到组织中任何特定级别（例如运营（业务部门）和战略（执行）级别）上与战略相关的项目超过8-12个。因此，尽管组织可能有40-50个战略项目，但每个领导团队只会专注于前8-12位。
您将在部门级别上有很多其他项目，这些项目最终会链接到战略计划，但是这些项目应在业务部门内进行讨论和管理，并且永远不会暴露给执行团队。但是，某些项目可以在业务级别执行，并在执行级别进行监视。例如，如果将核电厂离线进行常规维护，则该项目将由运营部门处理，但由于对整个业务产生重大影响，因此由领导团队进行跟踪。
记住这一点…
在考虑项目时，请问自己哪些项目需要管理人员关注。您应该能够将这些项目与战略计划的目标联系起来，并具有向领导团队报告进度的方法。
对于不需要高层管理人员关注的项目，您仍然需要在部门和项目管理办公室内对它们进行良好的管理。
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