风险是一个好的、要持续使用的“工具”。因为每个项目都是不同的，风险也不同，因此应对措施需要灵活、管用。
一个有效的风险管理方法应该是具体、简单且被干系人认可的方法。因此，项目经理应该测量风险管理程序对团队接受和运用过程能力的大小。因此，标准和模式的使用能让团队成员解放出来，从而将注意力集中到具体问题上，避免时间、资源的浪费。
很明显，组织文化能影响人们处理风险的方法。
有的项目组织强调事实证据，解决困难。有的组织形成了“抓凶手”的文化，具体表现为常指责他人，即使问题是在个人控制能力之外，这会带来保守的风险回避行为，促进了保守的风险文化的形成（图1-1）。最终的结果是组织会遭受伤害。
组织保守的风险文化常让成员之间变得互不信任。这种不信任会导致好决策也被否决。
“我可能要在我的控制范围之外做出判断”“我要承担责任”的恐惧感常导致回避或远离风险事件，当然也常常将风险事件转移给其他人。
冲突回避行为会增强不信任的文化，在技术型组织中尤为普遍。该模式是：人们通常很忙，只关注个人能力以及控制领域，也称之为个人舒适领域。他们回避跨职能问题，因为他们害怕显露能力不足。遇到问题，人们会表现得愤怒和紧张，责备其他人或组织。这导致恶性竞争和相互猜忌。因为回避和不信任的根本问题不能得到解决，这种周期仍会反复。而且，在每一次风险事件发生后得到一次强化。
成功的企业和管理层明白：考虑风险对他们的成功很重要。没有一个组织能在不做任何风险分析的情况下取得进步和成功。
请记住以下几点：
• 风险并不可怕，可怕的是对风险的侥幸心理；
• 不认真对待风险，就是最大的风险；
• 风险管理能力是项目管理中最简单、最重要的能力；
• 好的项目经理管理风险，糟糕的项目经理管理问题；
• 好的项目管理是风险管理主导，糟糕的项目管理是问题管理主导。
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