1.什么是OKR？
OKR原则基于以下原则：将组织的愿景和目标分解为具体的，可使用的目标（目标），并制定一些可使用和可测量的结果（关键结果）。目标通常（但不一定）与组织目标的最高层在金字塔上保持一致（见图1）。涉及组织的各个级别是该方法的一个明确组成部分。
OKR与公司目标的最高层次保持一致
与项目管理中的敏捷方法类似，OKR作为一种控制工具，支持使短期目标适应当前需求并确保在较短的间隔内获得可用的结果。通常认为OKR在3个月的时间内。
2.使用OKR
在实践中，通常会在之后引入诸如OKR之类的结构化管理工具。可以定期发现的模式，尤其是在公司的早期阶段或合并后的模式中，包括以下四个步骤：
- 一个初创公司或一个组织单位由（创立）团队/主管创建，并根据自己的理想进行管理。
- 快速增长使组织的规模变得至关重要，并且需要使用新的，成熟的和全面的管理工具。
- 引入了诸如OKR之类的转向工具，这些转向工具已在类似组织中证明了其价值。
- 组织的价值链和文化通过这些或其他管理工具与进一步的增长和必要的创新保持一致。
OKR的明显优势，例如
- 专注于关键目标
- 有关各方的透明度，因此有互助的可能
- 评估目标和预期结果的周期很短
- 通过讨论路径和目标，更好地了解组织
- 可以将期望的，有用的结果的责任轻松分配给团队和个人
- 所谓的延伸目标可帮助组织不断挑战自我
这些也可以转移到成熟公司的现有结构和工具中，而转移性能却很少。就像公司的涡轮增压器朝着面向未来的组织的方向发展一样。
应用场景：目标协议
在许多公司中，目标协议的讨论和相关的可变工资构成是至关重要的事实。有时，每年重复进行的仪式中缺少有关可用的，增值的结果的想法（我对公司成功的贡献是什么？）。由于通常进行一对一的会议，因此过程中几乎不存在透明度和目标冲突的情况。在这一年中谁没有发现议定的目标不再重要？这是使用OKR的具体机会。
为了将目标协议用作真正的管理工具，OKR提供了一种简单而有效的可能性。如果将年度目标解释为中期目标（MOALS），则在可以立即使用的结果的意义上，可以将中期目标（尤其是关键结果）分解为季度。
目标和结果不仅可以由经理提出，而且可以由员工提出。例如，如果员工希望有时间进行创新或项目，则他或她必须向其上司说明他或她将在三个月内交付的产品。必须澄清问题，达成的协议将如何促进整个组织的愿景，使命/宗旨，战略或目标。实施OKR的经验表明，人们很难列举他们希望在3个月内获得的有益成果。在12个月的时间里，他们将如何做？结果，目前的结果大多没有达成目标协议。
但是，这种应用场景在从业者中经常引起争议。现代绩效管理的中心论点是必须将目标协议和奖金支付脱钩。这里争论的是，成功的核心动力，例如动力和领导力，通过反馈的进一步发展以及绩效管理中的欣赏和认可，必须以不同的形式并彼此独立地服务。
如果在相同的评估面试绩效中进行评估，则设置了与奖金相关的目标并给出了建设性的反馈意见，这些级别在内容上是混杂的，出于可理解的原因，目标的设定不符合公司或客户的利益。另外，在大多数情况下，由于与金钱相关的绩效评估总是会引起共鸣，因此在这种情况下员工无法接受对内容的反馈。
一种解决方案是在公司的成功中分享份额，而不是个人分红。但是，在许多成熟的欧洲公司中，像年轻的科技公司那样直接参与的可能性很小。
应用场景：围绕几个项目组合
OKRs-E(来源:tita.com)
项目，计划和项目组合管理在许多组织中也已成为标准。它是公司战略的经典实施工具。组织越大，项目和投资组合的数量越多，失去明确性的风险就越大。另外，项目之间会产生目标冲突。
OKR可以在公司级别使用目标，以确保共同关注公司目标。如果在OKR中重新解释了整个项目或其里程碑，则可以在这里建立世界之间的直接联系。在许多情况下，项目任务和里程碑的表述也得到了改进。易于理解为什么存在该项目。
季度运行的OKR周期还有助于同步项目和投资组合。因为上一级的OKR并不是管理多个项目的单个项目，而是将重点放在了真正重要和创造价值的问题上。
应用场景：实施新策略
许多组织的另一种仪式。每隔X年执行一次战略流程。在管理级别开发，历经数月宣布，并与Big Bang进行了沟通。不错，当然很重要。但这对正在进行的项目意味着什么？组织应如何朝着新愿景的方向发展，您如何确定自己是否实际上朝着这一方向发展？
如果没有像OKRs这样的工具，单个员工通常就看不到自己的影响，也不知道自己的贡献。此外，即使是高层管理人员也常常缺乏必要的中间步骤以及相关步骤之间的一致性的想法。
在具体规定了目标并商定了有用的结果（关键结果）后，就需要在管理团队中以及管理层与员工之间展开必要的讨论。与项目管理和项目组合管理保持一致一样，从远景/任务，目标或战略中得出公司目标是成功的关键因素。管理团队和员工都必须尽早参与。
应用场景：高效的合并后整合
在合并的情况下，为了实现预期的经济目标，必须进行快速且有针对性的合并后整合。在大多数情况下，整个组织或至少很大一部分都受到影响。许多合并后集成活动在第1天/移交之前，之后或之后开始，并且并行进行。活动或子项目之间存在很大的依赖性，并且其复杂性是巨大的。
在这里，基于OKR的计划规划也证明了其价值，以便尽快为涉及的公司提供新的方向。如果将必要的步骤分解给员工，则专注，优先级和改善沟通等优势将为新公司的运营提供支持，并使其能够尽快采取行动。公司OKR的高度透明性使之成为可能。
合并之前，通过路线图和中期目标（MOALS）进行规划可以支持该过程。同样，可用关键结果的具体表述也有助于满足沟通和期望管理的需求。（在第1天之前，OKR是可用的计划状态，之后，OKR控制合并后的集成）。
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