OKR是当今MBO的演进，适用于更快，更复杂，更不可预测的经济。许多组织使用某种形式的MBO，但许多组织正在与我们讨论过渡到OKR的问题。那么，有什么区别呢？
您可以说“目标管理”是OKR的毛茸茸的祖先。MBO 最初由彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年提出，它认识到知识工作者必须独立行动，而不是遵循弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的工业时代教义预设的脚本。德鲁克主张每位经理独立制定支持其老板目标的年度目标和绩效指标。这样，整个组织就将策略自上而下地进行了级联。实现这些个人目标是许多组织提高工资或奖金的基础。
英特尔首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）曾是德鲁克（Ducker）的粉丝，但他认为“经典”的MBO对于竞争激烈的高科技行业中一家高成长性公司来说太过局限。他看到一年内可能会有太多变化，因此他建立了一个季度目标周期。另外，像英特尔这样的高科技公司高度依赖工程师和工程团队的创造力。因此，他扩大了专营权，不仅限于经理。
他拒绝了所有目标都应由MBO的自上而下的级联过程产生的想法。格罗夫希望看到这些创意团队用自下而上的目标补充自上而下的目标，这些目标解决了自上而下看不到的需求或机会。事实证明，这对员工更具吸引力，并产生了更多的创新。并且认识到工作是由团队完成的，而不仅仅是个人完成的，因此他将OKRs视为一项团队运动，而不是衡量个人绩效的标准。
为了完成这项工作，他将目标成就与个人薪酬脱钩。将两者联系起来是为了鼓励打沙袋-设定安全和可实现的目标以获取胡萝卜，即金钱的积极补充。研究表明，这类外部奖励实际上抑制了创造性解决问题的能力，并可能在人与人之间造成冲突。将其应用到整个组织中，您会感到过多的自满和内部关注。
伸展目标是OKR和MBO之间最重要的文化差异
OKR不仅仅是进行MBO的一种更快的方法。OKR鼓励为月球射击并从一路走来的失败中学习。有了延伸的目标，不仅容忍失败，而且可以预料甚至庆祝失败。在Google看来，只有70％的OKR应该成功。
如果您有100％的成功率，那您的射击率还不够高。 延伸目标需要对组织学习做出重大承诺。最好的OKR组织通过建立一种心理安全文化和公开询问来支持这一点，使“快速失败，快速学习”的想法成为现实。
衡量方式
MBO倾向于更灵活，更开放，可以定性或定量，并且可以根据组织而有所不同。OKR要求对既定目标进行更精确和定量的测量；他们需要能够被清楚地衡量。
透明度
MBO是在经理和员工之间设置的，通常是个人和基于角色的，无关人员无法看到，而OKR强调团队和公司的目标的对齐，这意味着OKR是公开和公开共享的。
目的
尽管这两个框架都是为了确保公司获得员工期望的产出而设计的，但由于每年的工作频率较高，MBO会协助进行年度审查，并且可以作为确定报酬的一种方式。重点始终放在个人身上。OKR与薪酬没有直接关系，其主要重点是提高生产力和效率。
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