今天分享一个客户推行OKR过程中的一个故事。
先说一下客户的大概情况：这个客户是个传统行业的公司，其团队成员的70%以上都是年龄比较大且一直从事于基层岗位的工作，职业能力/教育程度偏低（没有任何贬低），现在公司老板了解到OKR这样一个新颖的管理模式，想要在管理上做一次改革，并安排了客户（即与我对接）的管理者着手相关的方案的准备工作，当前参与这个事情的人员主要有三个：老板（基本不管）、对接人（对OKR有一定了解）、办公室文员（未接触OKR）。
在沟通的过程中，该客户主要关注的事情有两个：如何让各部门认同并接受目标，如何制定考核，并且已经为部门制定了相应推行方案以及各个部门的OKR，希望我能给一些建议。在整个沟通过程中，我能感受到对接人对这件工作的重视，但同样也感到棘手。能在一个传统企业推动一次成功的改革，绝对是一个在职业生涯中值得赞扬的，并且能够为企业发展带来新的活力。但是针对这个案例，我的观点是很难成功，所以说一点大家都可能经历但又不愿接受的事情，个人观点，仅供参考。
一、OKR是一个非常优秀的管理模式，但成功推行不易OKR引进中国已经不少时间了，但是真正能推动起来，带来收益的又有多少呢？也只有这两年开逐渐发展起来的。管理的变革是需要改变人的思考方式的，这一点很难，如果没有强有力的推手去推动，已经失败了一半。所以很多成功推行OKR的企业，源于老板或者是有绝对管理权力的人员对于OKR的重视以及必须要推动的决心，而绝不是你去了解一下看看，或者是提出了这样一个想法然后撒手交给手下去做。
二、OKR需要共同制定、共同认同，指派只会成为最后完不成的理由职场不是过家家，共同认定要做的事情是要主动承担责任的，而相对的，别人安排的就会成为理由，这是人的劣根性。但OKR恰恰在这一点上尤为重要，一个共同讨论出来、大家认同、都清晰每个人承担的具体工作，这无疑在推动过程中减少无数阻碍。
三、推行OKR过程的关键人物必须对它有一定了解并认同现在几乎所有的团队在推行的过程中都是先从管理层开始，我认为这是能够成功推行非常重要的一点，毕竟搞定这些人，在让他们去搞定员工，会更容易，但是如果这些人聚集起来反馈OKR或者是浮于表面，可想而知推行的后果。
四、OKR推行很难，更需要快速成功推行, 一次失败、两次失败，再继续下去也很难成功，那为什么不选择一个成熟的团队或成熟的人去按照这种管理模式去验证一下是否可以在团队中推行呢？去找到你的合伙人支持你一起先把这个事情做起来，让老板、让员工看到这件事情的意义，否则你在宣传的只是别人的成果，远不如用自己的成功展示。
五、OKR推行过程中不能贪多，一个就刚刚好很过文章上说OKR不能多，好聚焦，两三个就够了。确实，我也认同这个观点，但是这个是已经成功推行起来OKR的团队去做的，对于一个刚刚接触、刚刚推行的团队来说，一个OKR可能都让你手忙脚乱，为什么不静下心来、集中精力去搞定这一个呢。
这个过程我认为最重要的不是达成目标，二十在这个过程中能够将OKR的文化、价值传递出去，并得到认同，这才是OKR能够成功的核心，就像我们的接受的小初高教育一样。
OKR不是靠想象中的理论就能成功的，它的成功需要团队中的每一个人配合，这也正是OKR的魅力，能够调动每一个人的积极性，创造无限可能。我始终认为OKR是否能够成功，有一个必备前提就是是不是具备OKR文化，并且能够找到认同它的队友一起去做，在这个过程中会受到很多挑战，收起玻璃心，坚定的走下去，认认真真、完完整整的做成一个OKR，那会才能成为一个拥有OKR管理理念的优秀者。
今天的分享就是这些，我们是一个专注于OKR软件及落地的团队，如果你对OKR有想法，欢迎与我们沟通。
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