你把你的OKR落地错了吗?

很多知名的大公司、小公司嘴上说的要做OKR,实际上做的还是KPI。

OKR的制定到review,都是错的,导致结果也还是KPI的结果。

所有参与的人似乎感受到了一些好处,比如信息透明,知道老板最近的计划,但除此之外似乎没有更好的地方。

OKR实施为什么难?

因为需要这个组织的一把手对于OKR理解非常深,非常信,非常支持才行。

想在全公司推行,就得CEO强力支持,甚至带领大家做;想在部门推行,就得部门领导亲自抓。

99%的OKR推行失败、落地走样,根子都出在一把手不懂OKR。

看到别人家做OKR取得良好效果,就要求自己的团队也去做OKR。

但是自己本人对OKR没有深入研究,没有理解其精神实质,结果把难题抛给执行层面的人。

作为一线的推行者,必须理解这个根源。

如果能与所在部门、组织、公司的一把手就OKR的根本做推心置腹的沟通,了解一把手对于OKR的理解,拥抱和支持程度,对于OKR在这个范围内的推广至关重要。

如果一把手对于OKR不理解,骨子里还是相信KPI,又特别想甩锅给一线执行的人,那么说实话:

OKR在这里是无法推行的,只不过走走样子罢了。

所以我认为KPI和OKR更多需要融合, OKR走挑战性和过程管理,KPI扮演考核角色,不同的岗位选择不同的工具。

当然,有些没有KPI考核的创业公司,特别是团队特别年轻的。
直接用OKR是非常不错的。但是OKR要是可量化的,中的0 (目标)可以是定性的,但是KR (关键结果)必须是可以量化的,需要符合SMART原则。

千禧一代慢慢成为公司的顶梁柱,纯KPI显然已经无法适应了,淡化考核成为全球趋势。

微软取消了原来的KPI打分制; GE取消了未位淘汰、强制分布,他们纷纷把OKR用来强化过程、作为一个沟通工具。

你把你的OKR落地错了吗?


我觉得不是落不了地,而是落地但落偏了,偏到KPI里面去了。
至于为什么出现这种情况,我觉得主要是以下三点:

第一、思维方式没有转化过来,还是把OKR当成考核工具;

第二、没搞明白自己的需求,在正式推之前你要问自己这几个问题:

1、你想解决什么问题?

2、你现在遇到了什么困惑?

3、哪个部门推是最合适的?

4、是中高管推还是研发?


第三、有没有人去推动落地?有没有高层去监督落地?我现在辅导的很多公司都是由一把手统筹,由人力资源部去落地;

第四、公司有没有从上到下、进行正确的OKR培训,即人人都要培训。

我现在辅导的一些公司就是,先进行高管培训,高管培训中层,最后是中层培训基层员工,这样一层层做下来,然后再开始严格执行。

在这个过程中需要提醒的是:

作为OKR负责人或推动人,千万不能照本宣科,看几本书就上手去做OKR,这样失败的风险很大。

我的建议是除了理论学习以外,还要通过案例分析学习标杆企业,有条件的去考察最好。

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