目标与关键结果（OKR）的管理方法浅显易懂。着重在「我们想去哪里」、「如何透过调整我们正在做的事，来确保前进的方向正确」两个最根本的管理问题。OKR由上级订出目标（Objectives）跟关键结果（Key Result），而下一级在依照上级的目标跟关键结果，定出自己的目标与关键结果，既可以让目标环环相扣，又可以让人有自主性与有参与感。看起来像是由上而下，但实际上是自己定的目标再跟上级讨论。另外OKR也强调随时调整的特性也很符合时下敏捷管理的心法。
OKR是一项沟通工具，帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家「我们现在要做什么？」每一组「目标」与2～4个「关键结果」搭配，辅助成员了解「如何达成目标的要求」。不论企业、部门、个人，都可以实施OKR。
这一管理体系的核心就是不只强调执行方法的正确性(效率)，更看重工作的贡献与价值(效果)。以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。在目标式管理中，最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法，以此鞭策员工专注应该达成的目标，而不要沉溺于过程中琐碎的事件，疏忽最终结果，避免犯下「只见树木不见森林」的毛病」。
OKR的发展是由目标管理（MBO，management by objectives）理论演变而来。早在1950年代，杜拉克就提出目标管理的基本框架，他于《管理的实践》陈述一个情境：有人询问三个石匠在做什么，首位石匠答称「我在养家活口」；第二人说「我做的是全国最棒的石匠技艺」；最后一人则自信表示，「我在盖一座大教堂」。故事中，第三位石匠明确说出「盖教堂」的大愿景，正是杜拉克的主张─管理者需要建立类似的目标，并向员工阐明要做出何种贡献，以便实现理想。
KPI比较偏上级有想达成的目标，然后将目标拆解成需达成的数字让员工去执行，员工不需要搞清楚状况，也不需要思考，执行就对了。容易造成上级策略无法符合贴近客户需求，导致公司业绩衰败的结果。KPI是各部门订各部门、个人订个人，员工根本不晓得可能跟别的部门做了同样重复的事，也造就了浪费；但最可怕的其实是各部门的KPI是反向的，或者表面看不出来实际上会造成负面影响。KPI的缺点在于抑制了员工的创造力；与员工绩效评估的高关联性，也可能引发偏差取巧的行为、甚至扭曲了公司的长期目标。KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。
OKR则是在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在关键结果确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的关键结果。在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对关键结果进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，然员工有自己的地盘自己做主的自豪感。让员工自己提出想做的事，不但能让上级理解下属想法，也能增加下属的参与感与自主性，再来最重要的一点是自己提出来要做的事，跟被上级命令不得不去做的事比起来，会有更高的执行动机，这是人性。
OKR的主要目的在于提醒所有人从企业的战略角度，来观察自己当前最重要的任务是什么。由于OKR把「目标管理」和「员工绩效考核」分开，因而可以确保员工不会因为考虑到自身绩效达标与否，使得日常工作受到局限，进而愿意挑战更高的目标。员工的行为与绩效必须和后果相结合，而且必须是公平公正的，才能够让员工心服口服；因此，事前订定明确、可衡量的「目标」，事后给予公平公正的「考核」，才能够给予员工合情合理的「后果」。
OKR强调的是大家的目标和OKR完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和关键结果，以便团队协作；而KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而关键结果可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个关键结果都是对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。
不管是OKR还是KPI，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是OKR还是KPI，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。
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